Bespreking van De fit tussen persoon en organisatie: `best practices

Ruud Abma
Honderd wegen tot verandering
Bespreking van De fit tussen persoon en organisatie: de ‘best practices’ in organisatiecultuur.
Amsterdam: 18 januari 2008
Deze bespreking is geplaatst in De Psycholoog, jrg. 43, maart 2008, 167-168.
Stel, u bent opperbevelhebber van de Koninklijke Landmacht (KL). De Berlijnse Muur is
gevallen, en u moet van het Ministerie van Defensie de landmacht omvormen van een
traditioneel dienstplichtigenleger in een professionele krijgsmacht die inzetbaar is voor
internationaal georganiseerde beheersingsoperaties in probleemgebieden. U accepteert de
opdracht, maar zit tevens met de handen in het haar: u heeft geen ervaring in het veranderen
van een organisatie, en uw generaals en kolonels steken geen poot uit om u te helpen.
Formeel is er in de KL consensus over de nieuwe koers, maar er gebeurt niets.
Dit was de situatie waarin generaal Hans Couzy zich bevond in 1992. Als nieuweling
in de organisatieverandering legde hij zijn oor te luisteren bij de directies van KPN en NSReizigers, die ook aan het vernieuwen waren, nam hij een ‘personal coach’ en zette hij zich
aan de taak om binnen de organisatie de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Alleen al het
formuleren van concrete doelen bleek echter een langdurige en stroperige affaire te zijn
binnen de verstarde organisatie die de KL toen nog was. Om de zaak in beweging te krijgen
benaderde Couzy een topadviesbureau, dat à raison van enkele tonnen (guldens nog) bereid
was hem bij te staan in het formuleren van een ‘mission statement’, het houden van heidagen
en het verzinnen van een strategie om de gewenste nieuwe cultuur te verankeren in de
krijgsmacht.
Couzy was een van de workshopleiders op het symposium over
organisatieverandering, georganiseerd door de secties Human Resources Management en
Management & Organisatie van het NIP, die overigens zelf verwikkeld zijn in een
fusieproces. Lokatie was de Marinekazerne in Amsterdam, waar je als gewoon burger niet
naar binnen mag, maar het NIP opent vele deuren, en op vertoon van je legitimatie mocht je
dit militair heiligdom betreden. Zo kom je nog eens ergens.
Hoezo een cultuurprobleem?
Onder de ruim honderd aanwezigen waren er beslist velen die de adviesklus bij de
KL graag hadden willen doen, niet alleen vanwege de revenuen, maar ook omdat het
natuurlijk een forse uitdaging is om een organisatie die veertig jaar lang hetzelfde heeft
gedaan ‘om te turnen’. Ik sluit niet uit dat de potentiële adviseurs allemaal een verschillende
weg zouden hebben bewandeld. De socioloog Willem Mastenbroek, emeritus-hoogleraar
Organisatiecultuur, communicatie en leiderschap, schetste drie scenario’s die in de praktijk
gevolgd worden wanneer een bedrijf problemen heeft met de interne cultuur. Je kunt via
gestandaardiseerde vragenlijsten een analyse maken van de bedrijfscultuur, en op basis van
de uitkomsten ideeën ontwikkelen over verandering, en op basis daarvan interventies in het
bedrijf plegen. Deze benadering oogt wetenschappelijk, maar is omslachtig en weinig
effectief, aldus Mastenbroek, en zij is dan ook op haar retour.
Het tweede scenario houdt in dat je aan de directie vraagt: wat is volgens jullie nu een
goede cultuur? Wat zijn de gewenste kernwaarden, de ‘shared values’ van het bedrijf?
Klantgerichtheid? Loyaliteit? Flexibiliteit? Efficiëntie? U zegt het maar, en wij beloven deze
kernwaarden op adequate wijze te implementeren. Ook deze top-downmethode is volgens
Mastenbroek doorgaans weinig effectief. Je kunt beter het derde scenario volgen en aan de
directie vragen: wat is het echte probleem, wat wil je bereiken? Cultuurverandering is een
middel, geen doel. Als het bedrijf klantgerichter wil worden, blijf dan doorvragen: wie zijn je
klanten? op welke punten kun je scoren? Zijn er acties uitgeprobeerd, en werkten ze? Laat de
1
productieafdelingen zelf zich hiermee bezig houden, en formeer vooral geen stuurgroep,
projectgroep of task force: doe het zelf, en laat je als directie zien op de werkvloer.
Zou Mastenbroek zijn zin krijgen, dan was mogelijk de helft van de aanwezigen
direct brodeloos. De eerste twee scenario’s mogen dan omslachtig en ouderwets zijn, ze zijn
in het organisatieadvieswezen in allerlei varianten vertegenwoordigd en ze hebben zich de
afgelopen decennia via publicaties over uiteenlopende modellen van organisatieverandering
wetenschappelijke respectabiliteit verworven. Een van die modellen is de P-O-fit, de
‘passing’ tussen persoon en organisatie. Hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie
Annelies van Vianen definieerde deze als ‘de congruentie tussen de persoonlijkheid en
waarden van individuen en de normen, waarden en cultuur van organisaties’. De aanname
(bevestigd in eigen onderzoek van de spreekster) is dat mensen bij het zoeken van een baan
niet alleen letten op de functievereisten, maar op grond van de ‘uitstraling’ van het bedrijf
ook taxeren of ze als persoon in die organisatie passen.
Organisaties neigen dus tot homogeniteit, en daar zit meteen het probleem als je een
cultuurverandering wilt bewerkstelligen: de oude cultuur zit diep in de persoonlijkheid en
het gedrag van mensen op alle niveaus in de organisatie, zoals Couzy merkte toen hij de KL
wilde hervormen. Vooral bij de medewerkers die gesteld zijn op veiligheid en zekerheid
ontstaat een inflexibiliteit die desastreus kan zijn voor organisaties die, bijvoorbeeld uit
concurrentieoverwegingen, hun bedrijfscultuur moeten veranderen. Eigenlijk zijn er maar
twee manieren om de starheid te doorbreken, aldus Van Vianen: maak dat de rolmodellen in
de organisatie hun gedrag veranderen, of zie dat je ze kwijtraakt als ze dat niet kunnen of
willen.
Wetenschap of charisma?
Ondanks de fraai gestileerde powerpoint-presentatie wekte Van Vianen niet de
indruk dat ze een wetenschappelijke verantwoord recept in huis had om de praktijk van het
organisatieadvies richting te geven. Waar symposia in de klinische sector tegenwoordig bijna
altijd in het teken staan van de vraag ‘hoe kunnen we evidence-based werken?’, was die vraag
op dit symposium geen centrale kwestie. Ze werd wel impliciet beantwoord, bijvoorbeeld
door de al genoemde Mastenbroek, toen hij met een grote zwaai de vragenlijsten en
modellen de prullenbak in veegde ten gunste van een vooral op praktijkervaring gestoelde
aanpak. Het lijkt erop alsof in deze branche vooral charisma belangrijk is: toon je als adviseur
zelfverzekerd, schud voorbeelden van succesnummers uit je mouw en speel flink op het
publiek (of dit nu een directie of een groep psychologen is). Voor de toehoorder heeft dit in
ieder geval één voordeel: je krijgt een spreker waarbij je je niet verveelt, en die soms ook aan
het denken zet.
Dat gold bijvoorbeeld voor Michiel Hogerhuis, senior adviseur Organisatie en
Verandering en auteur van boeken als ‘Hoe gooi ik een adviseur eruit’ en ‘Alle gedrag is
communicatie’. In navolging van o.a. Watzlawick (‘heeft u van hem gehoord?’ vroeg hij aan
de workshopdeelnemers; ‘ja!’ riep iedereen) praktiseert hij een systeembenadering en is hij
wars van simpel oorzaak-gevolg-denken. Net als Mastenbroek vindt hij het zinloos om
organisatieculturen in kaart te brengen en vervolgens veranderingsplannen te maken. Je
wordt als adviseur erbij gehaald als een organisatie vindt dat er een probleem is.
Tegelijkertijd wil een meerderheid van de leden van de organisatie niet zelf veranderen, en
die reageert dan ook apathisch of negatief op de binnengehaalde adviseur. De strategie van
Hogerhuis is: ga aan het werk met de 2% die wel wil, en breek zo de zaak open. Afgaand op
zijn ontwapenende omgang met het publiek, zie ik hem daarmee wel succes hebben. Met
improviseren op grond van je ervaring kom je sowieso een heel eind.
De afstand tussen het academisch onderzoek in deze sector en de ‘swingende’
praktijken in het advieswerk lijkt groot te zijn. Zo nam Van Vianen de moeite om een
definitie te geven van organisatiecultuur: ‘Gedeelde basisaannamen die zijn ontstaan door
2
het oplossen van externe en interne aanpassingsproblemen, die valide bleken te zijn en
daarom de moeite waard om door te geven als zijnde de beste leidraad voor waarnemen,
denken, beoordelen en handelen’. Dat is natuurlijk voor de praktijk geen fijne binnenkomer,
zelfs voor academisch geschoolden is het amper te begrijpen wat hier staat. Zo’n definitie
weerspiegelt een stroperigheid in denken en doen die veel organisatieadviseurs nu juist
proberen te bestrijden (Couzy noemde de neiging tot ambtelijk en formalistisch taalgebruik
en procedureel denken in het leger een van de belemmeringen bij zijn
hervormingspogingen.) Snelle jongens als Mastenbroek en Hogerhuis zoeken hun heil in het
tegenovergestelde: een directe, concrete aanpak, waarin confrontatie en charisma met elkaar
gecombineerd worden. Tussen beide uitersten bevindt zich een veld waarin vele
‘consultancy’-varianten bloeien. Slechts weinigen lijken zich zorgen te maken over de
wetenschappelijke onderbouwing van hun praktijk. Voor het NIP is hier een schone taak
weggelegd.
Dr. R. Abma is cultuurpsycholoog en verbonden aan het departement Algemene Sociale
Wetenschappen van de Universiteit Utrecht. Hij is tevens redacteur van De Psycholoog. E-mailadres: <[email protected]>
3