Interaction@work - Management Executive

&
Interaction@work
INTERACTIEVE
INTERVENTIES IN SOCIALE INTERACTIES
De intenties die mensen toekennen aan voor hen belangrijke waarden,
bepalen in belangrijke mate hun gedrag in relaties, groepen en organisaties. Dat is kort samengevat het uitgangspunt van de sociale-interactietheorie van prof. Freed Bales (1916-2004), een theorie die spijtig genoeg
nooit de waardering heeft gekregen die ze verdient. SYMLOG, waarin
Bales’ sociale-interactietheorie is geïntegreerd, geeft een unieke kijk op de
sociale dynamiek in relaties, groepen en organisaties. Het biedt betrokkenen de gelegenheid om hun werkelijkheidsbeleving, de relatie met hun
gedrag en de perceptie daarvan door anderen te begrijpen, en van daaruit
veranderingsmogelijkheden te onderzoeken.
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
Inleiding
Wie in de jaren zeventig van de vorige eeuw sociale wetenschappen gestudeerd
heeft, is vrijwel zeker in aanraking gekomen met de sociale-interactietheorieën
van prof. dr. Robert Freed Bales (1916-2004, Harvard Universiteit). Zijn ervaringen en inzichten met betrekking tot het functioneren van groepen en de daarbij behorende groepsdynamica (bijvoorbeeld zijn theorieën omtrent unificatie en
polarisatie in groepen) behoorden in vele opleidingen tot de noodzakelijk geachte basiskennis. De inzichten van Bales zijn echter nooit wereldberoemd geworden, wellicht omdat zijn theorieën in eerste aanleg wel aansprekend, maar tegelijkertijd voor practitioners niet gemakkelijk toepasbaar waren.
Zoals het vaak gaat, heeft de eerste bedenker ‘volgelingen’ nodig die in staat
blijken de inzichten een stap verder te brengen. In het geval van Bales waren dit
Bob Koenigs en Margareth Cowen met wie hij in 1983 de SYMLOG Consulting
Group (SCG) in San Diego oprichtte.1 Vanuit SCG is door Koenigs en Cowen
– tot aan zijn overlijden in nauwe samenwerking met Bales – gewerkt aan op
practitioners gerichte toepassingen van de sociale-interactietheorie.
De theorieën en instrumenten van SCG op het gebied van sociale interacties en
organisatiewaarden zijn voor ons een zinvolle aanvulling gebleken in ons kijken
naar en denken over organisaties en organisatievragen, en in het plegen van
interactieve interventies met opdrachtgevers. Een groot aantal organisatievraagstukken hebben we inmiddels met organisatiewaarden als ingang aangepakt,
veelal in de vorm van een werkconferentie. In dit artikel doen we verslag van
D. van Ginkel CMC is organisatieadviseur en partner
van Consort, Adviseren bij
Organiseren. M. Thijssen is
actief als coach, trainer en
gecertificeerd NLP-adviseur.
215
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
onze ervaringen op drie verschillende niveaus in organisaties (team, individu en
organisatie als geheel) en hoe de inzichten van Bales daarbij interactieve interventies mogelijk maken. Maar allereerst zullen we SYMLOG verder introduceren.
INTERACTION@WORK
Fig
D
ru
th
1. SYMLOG: sociale-interactietheorie in de handen
van practitioners
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
SYMLOG is een acroniem voor System for the Multiple Level Observation of
Groups.
Het ‘systeem’ slaat op de onderliggende ‘veldtheorie’. Een theorie waarbij ervan
uitgegaan wordt dat het gehele veld waarvan iets of iemand deel uitmaakt een
ingewikkeld netwerk van relaties is dat voortdurend verandert. Zo’n veld is altijd
interactief, dat wil zeggen dat alles invloed heeft op alles. In de benadering van
Bales richt het systeem zich op de sociale interacties binnen een taakgerichte
groep met de daarbij horende onderlinge ‘krachtenvelden’ en de beeldvormingen
over de persoonlijke, de onderlinge en de organisatie-effectiviteit. Kortom, het
systeem is op de praktijkcontext gericht, waarbij vooral de perceptie over het
gedrag als invalshoek wordt genomen.
Als individuen de context waarin zij opereren kennen en begrijpen, inclusief alle
persoonlijke, interpersoonlijke, groeps- en situationele aspecten, kunnen zij hun
eigen gedragspatronen herkennen en onderkennen om ze vervolgens te kunnen
beïnvloeden. De interventiemethodieken die horen bij deze theorie, zijn erop
gericht deze beeldvorming in haar context, in een bepaalde situatie (organisatie,
team, individu) inzichtelijk te maken.
In Bales’ basisconcept speelt sociale interactie zich af in een driedimensionale
ruimte. Hij formuleerde deze ruimte op basis van jarenlang onderzoek in de jaren
zeventig en tachtig naar de bepalende factoren die ten grondslag liggen aan de
interactie binnen taakgroepen. Factoren die betrekking hebben op de waardenoriëntaties ten aanzien van zowel de verbale als de non-verbale aspecten van de
interactie.
De drie dimensies waarbinnen Bales deze ruimte beschrijft zijn:
• waarden met betrekking tot dominant versus ondergeschikt gedrag;
• waarden met betrekking tot de acceptatie dan wel afwijzing van taakgerichtheid en autoriteit;
• waarden met betrekking tot sociaal dan wel solistisch gedrag.
De onderzoekswerkzaamheden van Bales hebben geleid tot een lijst van 26 organisatiewaarden die de basis vormen voor de SYMLOG-vragenlijst, die telkens
beantwoord wordt voor een specifieke organisatievraag. Elk van de 26 items
laadt op een, twee of alle drie de dimensies en staat dus voor een specifiek deel in
deze ruimte. De vragenlijst (Zie figuur 4) vormt de basis voor het verzamelen van
gegevens bij individuen, groepen, organisaties, waarbij de resultaten het startpunt zijn voor interventies.
216
RK
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
Figuur 1.
Waarden op het accepteren
van taakgerichtheid van
gevestigd gezag
F
U Waarden op
dominantie
De sociale-interactieruimte (Bales’ veldtheorie)
UN
UNB
UP
UNF
UF
UP
UPF
UPB
PF
P Waarden sociaal
Waarden N
zelfgerichtheid
NB
PB
DF
DPF
DNB
B
Waarden op afwenden
van taakgerichtheid
an gevestigd gezag
DB
DPB
D
Waarden op
ondergeschiktheid
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
Een vergelijking die voor sommigen onder ons aansprekend kan zijn, is je deze ruimte voor te stellen als een klaslokaal zoals
we dat van vroeger kennen. Als je omhoog gaat in de ruimte, door op te staan, word je meer dominant (de eerste dimensie
waarden met betrekking tot dominantie en ondergeschiktheid). Als je naar voren gaat in de ruimte, dichter bij het bureau van
de onderwijzer, geef je aan zijn of haar autoriteit meer te accepteren en betrokken te zijn bij de opdracht van dat moment
(tweede dimensie waarden met betrekking tot acceptatie of afwijzing van de taakgerichtheid van gevestigd gezag). En ten
slotte de rechterzijde van het klaslokaal die veelal de plek was van de trouwe leerlingen die actief bezig waren met de groep,
en de linkerzijde, de plek bij het raam, waar leerlingen zich meer konden afzonderen en onttrekken aan de groep (derde
dimensie waarden met betrekking tot vriendelijk of onvriendelijk gedrag).
De verwerkte gegevens worden op drie verschillende manieren gepresenteerd:
• het velddiagram is een manier om de percepties te presenteren in de vorm van
de driedimensionale ruimte;
• het staafdiagram maakt de (gemiddelde) antwoorden zichtbaar op itemniveau;
• verder heeft Bales teksten ‘achtergelaten’: voor elke positie in het velddiagram
en voor de mate waarin een item gescoord wordt in het staafdiagram, wordt
een bijbehorende (algemene) beschrijving gegeven. In alle gevallen wordt aangegeven hoe de scores zich verhouden tot het referentiepunt. Dit referentiepunt wordt gevormd door de scores (van inmiddels ruim) 1 miljoen mensen
op de vraag in welke mate elke genoemde waarde kenmerkend is voor effectief
leiderschap.
217
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
2. Het ontstaan van de theorie van Bales
Freed Bales, geboren in 1916, stond in zijn meest productieve levensjaren als
wetenschapper onder invloed van belangrijke onderzoekers uit die jaren, en in
zijn theorie zijn dan ook elementen terug te vinden van de belangrijkste onderzoeksstromingen met betrekking tot sociale interacties uit die tijd.
In de jaren dertig stond de ‘sociometrie’, die zich bezighoudt met groepsrelaties,
sterk in de belangstelling. Jacob Levy Moreno, bedenker van het begrip sociometrie, voerde het eerste sociometrische langetermijnonderzoek (1932-1938) uit op
de New York State Training School for Girls in Hudson, New York. In dit onderzoek gebruikte hij sociometrische technieken om studenten onder te brengen in
de verschillende studentenhuizen. Hij ondervond dat door toewijzing op basis
van sociometrie het aantal weglopers uit het instituut aanzienlijk verminderde
(Moreno, 1953). Sindsdien zijn vele sociometrische onderzoeken uitgevoerd,
onder andere op andere scholen, in de krijgsmacht, therapiegroepen en zakelijke
organisaties (Hoffman, 2001)
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
In de jaren veertig ontwikkelde Kurt Lewin zijn bekende ‘veldtheorie’, die van
grote invloed is geweest op Bales’ inter-persoonlijke interactietheorie. Lewin
beschouwde de sociale omgeving als een dynamisch veld dat invloed heeft op
het menselijke bewustzijn. In de veldtheorie wordt het ‘veld’ gedefinieerd als
het totaal van samenhangende, onderling afhankelijke factoren (Lewin, 1951).
Gedrag wordt beïnvloed door de totaliteit van deze factoren.
Mensen tonen verschillend gedrag, afhankelijk van de manier waarop spanningen tussen percepties van het ‘zelf’ en die van de omgeving worden beleefd.
Om gedrag te begrijpen, nam Lewin het gehele psychologische veld of de ‘levensruimte’, waarbinnen mensen handelen, in ogenschouw. Hierbinnen konden individuen en groepen op een ‘topologische’ manier bekeken worden (gebruikmakend van landkaartachtige representaties). Mensen nemen deel aan een reeks
van levensruimten (familie, werk, school, kerk), en deze zijn opgebouwd onder
de invloed van verschillende krachtenvelden (Smith, 2001).
Bales startte met zijn onderzoekswerk eind jaren dertig. In die jaren was de focus
van wetenschappelijk onderzoek in de psychologie gericht op hoe mensen als
probleemoplosser (‘zelf’) omgaan met een ‘situatie’. Voor Bales , als onderzoeker
van de aard van interpersoonlijke interactie in groepen, bestond ‘de situatie’ echter uit meerdere stelsels van interacterende personen. Zijn voornaamste wetenschappelijke bijdrage aan de analyse van groepen bestond, voortbouwend op de
veldtheorie, uit het definiëren van de belangrijkste onderscheidende factoren met
betrekking tot ‘waarden’, en het ontwikkelen van een observatiemethode en vragenlijsten op het gebied van waarden en gedrag (Hare et al., 2004).
218
INTERACTION@WORK
RK
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
3. De sociale-interactietheorie in relatie tot enkele andere
concepten en theorieën
Wanneer we SYMLOG en de daarin vervatte sociale-interactietheorie vergelijken
met andere instrumenten, dan zien wij in grote lijnen dat SYMLOG als veldtheorie faciliteert om binnen een bepaalde context in kaart te brengen hoe mensen
een situatie en andere personen ervaren. Van daaruit geeft SYMLOG richting
aan effectieve samenwerking. Veel andere concepten bieden deze diepgaande
interventiemogelijkheid niet, maar bieden door de snelle herkenbaarheid (als
type-indicator) andere voordelen.
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
De MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) bijvoorbeeld beschrijft zestien persoonlijkheidstypen als resultaat van de verhoudingen in vier dimensies, die in Amerikaanse begrippen worden aangeduid als extraversion-introversion, sensingintuition, thinking-feeling en judging-perceiving. Algemeen wordt aan deze
methode een voorspellende waarde toegedicht over hoe iemand zich in een
bepaalde omgeving zal gedragen. Dit instrument kan bijvoorbeeld ingezet worden, wanneer naar de rol in de groep wordt gekeken. Omdat de aanname hierbij
is dat in beginsel de persoonlijkheidstypen als zodanig onveranderbaar zijn, is het
een instrument dat meer het accent legt op de (bruikbare) individuele verschillen
‘die er altijd zijn’, dan op gedragsverandering binnen de context, gebaseerd op
gemeenschappelijke waarden.
De teamrollentheorie van Belbin is in de organisatiepsychologie een populair
concept voor de benadering van functionele rollen in groepen (Belbin, 1981). Op
basis van jarenlange observatie heeft Belbin uiteindelijk negen rollen gedefinieerd
die ieder een specifieke bijdrage beschrijven aan high performance in teams. Het
teamrollenconcept van Belbin is ontwikkeld vanuit een pragmatische toepassing
van de organisatiepsychologie en gaat ervan uit dat verschillen in groepsrollen
een voorwaarde zijn voor effectief groepswerk. De sociale-interactietheorie is
ontwikkeld vanuit onderzoek binnen kleine groepen, met als centraal concept
dat deze effectiviteit juist komt door homogeniteit in waarden met betrekking
tot actief, positief en taakgericht gedrag (Beck en Fisch, 2005). Belbins teamrollen vormen een snelle en herkenbare type-indicator en maken een snelle start van
een discussie over groepseffectiviteit mogelijk. De sociale-interactietheorie biedt
de mogelijkheid om de achterliggende, individuele en groepsopvattingen over
waarden expliciet te maken en van daaruit interventies te faciliteren.
En ten slotte vormt het Competing Values Framework van Quinn en Rohrbaugh
een theorie die gebouwd is op onderzoek naar de belangrijkste indicatoren van
efficiënte organisaties. Gebaseerd op statistische analyses van een uitvoerige lijst
van doeltreffendheidsindicatoren ontdekten Quinn en Rohrbaugh (1983) twee
belangrijke dimensies die aan concepties van doeltreffendheid ten grondslag liggen: interne versus externe gerichtheid, en flexibele versus controlerende gerichtheid. Het model is theoretisch ontwikkeld en vertegenwoordigt een eerder hypo219
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
thetische dan empirische verklaring. Het framework van Quinn vormt, evenals
de teamrollen van Belbin, een snelle en herkenbare type-indicator, zonder de
diepgaande interventiemogelijkheden van de sociale-interactietheorie.
4. SYMLOG als survey-feedbackinstrument
SYMLOG is in zijn toepassing te beschouwen als een survey-feedbackinstrument, een vorm van interventie die de afgelopen jaren aan belangstelling wint
(Bennebroek Gravenhorst, 2002). Het is een interventie die gericht is op verbetering van het functioneren van een organisatie. De interventie kent twee centrale
elementen, namelijk een survey (vragenlijst) en terugkoppeling van uitkomsten
aan betrokkenen (Cummings en Worley, 1997). Survey-feedback fungeert daarmee als een middel om samen te leren en draagt bij aan het succes van organisatieverandering, doordat relevante betrokkenen door actieve participatie hun stem
laten horen en gezamenlijk leren (Boonstra, 2004).
Het specifieke van SYMLOG is dat de vragenlijst vooraf bekend is, namelijk de
vragenlijst ontwikkeld door Bales, en het dus niet, zoals bij survey-feedback
gebruikelijk is, een specifiek voor die situatie ontwikkelde vragenlijst betreft.
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
5. Interactieve interventies met SYMLOG
SYMLOG en zijn sociale-interactietheorie zijn bij uitstek een facilitator voor
interactieve interventies. Het is geen expertsysteem; de verzamelde data vormen
altijd het startpunt voor interventies door en met betrokkenen. Afhankelijk van
de vraag, het proces en de beschikbare tijd maakt de adviseur – in overleg met
de betrokkenen – een keuze voor de manier waarop de terugkoppeling zal plaatsvinden.
Ieder project begint – vanzelfsprekend – met een vraag van de opdrachtgever,
bijvoorbeeld:
• Hoe kan ons team, gegeven de opgaven, in de komende periode optimaal
functioneren?
• Hoe kan ik als leidinggevende, gegeven de taken van mijn afdeling, het meest
effectief leidinggeven aan mijn medewerkers?
• Wat is voor onze organisatie de beste werkcultuur, passend bij onze ambities?
En zoals altijd bij advieswerk geldt hierbij dat hoe scherper de vraag eenieder
voor ogen staat, hoe gerichter en effectiever de interventies kunnen zijn.
Nadat de vraag verhelderd is, worden met de vragenlijst de data verzameld,
waarmee een beeld gevormd wordt van de mate waarin betrokkenen een bepaald
item in de situatie die in ogenschouw wordt genomen, belangrijk vinden. Het is,
zoals verderop in dit artikel zal worden beschreven, mogelijk om de vragenlijst
op meerdere organisatievragen toe te passen.
220
Fig
RK
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
De gegeven antwoorden zijn vervolgens voor de adviseur beschikbaar in de drie
vormen: het velddiagram (de driedimensionale weergave), het staafdiagram (de
antwoorden weergegeven per item), en de Bales-tekst.
De driedimensionale ruimte (velddiagram) biedt participanten de mogelijkheid
om gevoel te krijgen voor de werking van deze drie dimensies, de onderlinge verhoudingen en afstanden. Om zicht te krijgen op mogelijke veranderingen in deze
beeldvorming, kan aan de hand van het staafdiagram worden besproken welke
van de 26 items dit concreet mogelijk maken.
De participanten krijgen dus de mogelijkheid te schakelen tussen de beelden in
het veld zoals die door hen gegenereerd zijn, en de items, ofwel aspecten, waarmee zij zelf daarop invloed kunnen uitoefenen.
Figuur 2.
2 Velddiagram en Bales-teksten
om de beelden in de drie
dimensies te leren kennen
1 26 items om de situatie
in kaart te brengen
3 Bewustwording van
gewenste veranderingen
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
4 Analyse en bijstelling van de
26 items en concrete praktijksituaties om de gewenste
verandering vorm te geven
De wijze waarop met deze interventiemogelijkheden gewerkt kan worden, zullen
we toelichten aan de hand van drie cases:
1. een groep docenten op zoek naar hun meest effectieve samenwerking (paragraaf 6);
2. een leidinggevende op zoek naar zijn meest effectieve stijl van leidinggeven
(paragraaf 7);
3. een organisatie op zoek naar de meest effectieve werkcultuur bij een nieuwe
businessstrategie (paragraaf 8).
6. Case 1: Docenten op zoek naar samenwerking
De uitgangssituatie
De eerste case speelt zich af in een basisschool. Een jaar geleden heeft deze groep
een nare tijd doorgemaakt met hun toenmalige directeur. Die functioneerde in de
ogen van de docenten niet. Spanningen en ruzies kwamen steeds vaker voor, zo
erg dat het bovenschoolse management op een goed moment heeft ingegrepen.
Na meerdere gesprekken met de docenten en de directeur is besloten die laatste
te vervangen, en voor één schooljaar werd een interim-directeur aangesteld.
Door alle betrokkenen werd – in gesprekken met de bovenschoolse manager –
221
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
wel ingezien dat het mislukken van de directeur natuurlijk ook te maken had met
de dynamiek in de groep en dat het voor de toekomst van het team noodzakelijk
was nog eens met elkaar te bespreken welke krachten in het team een rol hadden
gespeeld. Ook over hoe het team, over een jaar met een nieuwe directeur, het
meest effectief met elkaar zou kunnen samenwerken, zou het goed zijn eens met
elkaar te praten.
Tegen de achtergrond van deze vraag is besloten enkele sessies onder leiding van
externen te organiseren en gebruik te maken van SYMLOG.
De gegevensverzameling
Na een kennismaking tussen docenten en adviseurs is besloten op twee niveaus
gegevens te verzamelen als startpunt voor de teamsessies. Allereerst hebben alle
docenten zich aan de hand van de vragenlijst uitgesproken over:
• het functioneren van het team op dit moment: wat is kenmerkend voor het
huidige team (Current TeaM – CTM);
• de meest wenselijke toekomst voor het team: wat zou effectief zijn voor het
team in de toekomst (Future TeaM – FTM);
• wat het team het meest afwijst: wanneer is het team het minst productief
(LEast Productive – LEP)?
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
Vervolgens hebben alle docenten zich, ook aan de hand van de vragenlijst, uitgesproken over de collega’s door over iedere collega de vraag te beantwoorden:
‘In welke mate zijn de items op het huidige gedrag van de collega van toepassing?’.
De interactieve interventies: Sessie 1 over het team
De eerste sessie is besteed aan de bespreking van de beelden die het team (als
totaal) heeft van de huidige en toekomstige situatie. Gestart is met het teruggeven
van de gezamenlijke beelden van de eerste drie vragen aan de hand van het velddiagram (figuur 3) en het staafdiagram (figuur 4), waarin de opvattingen over
de huidige en toekomstige situatie per item in beeld zijn gebracht.
Bezien vanuit het midden van de grote cirkel, vallen de percepties Huidig (CTM)
en Toekomst (FTM) in dezelfde vector. In termen van Bales’ sociale-interactietheorie geldt voor die beide percepties over het algemeen:
Optimisme, positieve instelling ten aanzien van werk en samenwerking,
gelijk(waardig)heid, democratische besluitvorming.
Medewerkers die zich vanuit deze waarden of intentie gedragen, geven een
betrouwbare, praktische en stabiele indruk. Ze zijn vriendelijk in de omgang
zonder echter warmte uit te stralen en gaan ervan uit dat het management welwillend ten opzichte van hun doen en laten staat. Ze zetten zich in om hun werk
zo goed mogelijk te doen. Ze geloven in waarden als eerlijkheid, gerechtigheid
en altruïsme als basis voor het handelen. Ze zien zichzelf graag in de rol van
medewerker zonder daarbij ten aanzien van de toekomst de pretentie te hebben
222
INTERACTION@WORK
Fig
Pe
op
hu
to
en
tea
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
Figuur 3.
Accepteren van de taakgerichtheid van het gevestigd gezag
F
Percepties van het team
op drie concepten:
Teamscan: organisatie X
Groep gemiddeld gescoord door groepsleden
huidige team (CTM),
toekomstige team (FTM)
en minst productieve
MEP
FTM
CTM
N
P
LEP
Waarden of intenties m.b.t. vriendelijk gedrag
team (LEP)
Waarden of intenties m.b.t. onvriendelijk gedrag
RK
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
De diameter van de cirkels geeft de mate van dominantie aan
Vergrotingsfactor = 1.20
B
Afwenden van de taakgerichtheid van het gevestigd gezag
In dit velddiagram zijn drie concepten zichtbaar: de gemiddelde beelden die de groep heeft van het huidige team (CTM), het
toekomstige team (FTM) en van het team op het moment dat het het minst productief is (LEP). Horizontaal is de dimensie
acceptatie dan wel afwijzing van taakgerichtheid, verticaal sociaal gericht dan wel solistisch gedrag, en de derde dimensie
dominant versus ondergeschikt gedrag wordt uitgedrukt in de grootte van de cirkel. Dit velddiagram vormt het startpunt voor
de analyse van gemiddelde beelden die het team heeft van zichzelf en de betekenis van deze posities in de driedimensionale
sociale interactieruimte aan de hand van de typeringen van Bales.
zelf leiding te willen geven. In het algemeen gaan ze uit van het beste bij anderen
en dat de ander het doorgaans altijd goed bedoelt. Dit geeft ze soms de naam van
onkritisch te zijn.
Wanneer we echter naar het staafdiagram kijken (figuur 4), dan zien we de accentverschillen tussen de posities van CTM en de FTM in het velddiagram, en de reden
dat deze een aanzienlijk eind uit elkaar liggen.
Kort gezegd, de teamleden zien in de huidige situatie een team waarvan de leden
in aanzienlijke mate op zichzelf zijn gericht ten koste van gerichtheid op het team
en elkaar. Daarbij kunnen met name het eigenbelang, eigen koers varen en passiviteit, en het gebrek aan actieve gerichtheid op het team en onderlinge samen223
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
Figuur 4.
Gemiddelde antwoorden
Teamscan: organisatie X
CTM
FTM
per item op twee concepten: huidige team (CTM)
en toekomstige team
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
(FTM)
zelden
soms
vaak
1
U
Onderscheidingsdrang, hang naar macht en invloed
2
UP
3
UPF
4
UF
Populariteit en sociaal succes, wil gewaardeerd
en bewonderd worden
Actieve gerichtheid op het team, de teamoutput,
de onderlinge samenwerking
Doelmatig, efficiënt, taakgericht leidinggeven
5
UNF
Autoritair, strak toepassen van regels en voorschriften
6
UN
Eigenwijs, sterk opkomen voor de eigen belangen
7
UNB
Actief afzetten tegen het team, de taak, de leiding
8
UB
Zich amuseren, emotioneel, inpulsief
9
UPB
Opkomen voor zwakkeren/anderen, hulpvaardigheid
10
P
Gelijk(waardig)heid, democratische besluitvorming
11
PF
12
F
Optimisme, positieve instelling t.a.v. werk en
samenwerking
Conservatief, ordelijk en taakgericht
13
NF
14
N
15
NB
16
B
Persoonlijke belangen ondergeschikt maken aan
die van de organisatie
Eigenbelang staat centraal, zelfbescherming,
eigen koers varen
Nonconformisme, verwerpen van gangbare
procedures/normen en waarden
Staat open voor verandering, nieuwe waarden, creativiteit
17
PB
Vriendschap, gezelligheid
18
DP
19
DPF
Vertrouwen in anderen (geloof in de goedheid
van anderen)
Toewijding trouw, loyaliteit aan de organisatie
20
DF
Gehoorzaam, gezagsgetrouw
21
DNF
Indien nodig: zelfopoffering voor organisatiedoelen
Ka
22
DN
Afzondering, passieve afwijzing van populariteit
En
23
DNB
Gevoel van falen, opgeven door factoren buiten zichzelf
aa
24
DB
Passief, non-coöperatief
25
DPB
Zaken gemakkelijk opgeven, meegaand, tevreden
26
D
Opgeven van persoonlijke wensen en behoeften,
passiviteit
In dit staafdiagram zijn de gemiddelde antwoorden van de groep per item van de vragenlijst weergegeven voor de huidige
situatie (CTM) en de toekomstige situatie (FTM). De zwarte lijn dient als referentiepunt voor de analyse van verschillen.
Het staafdiagram wordt gebruikt om op itemniveau te kunnen analyseren welke verschillen er zijn en waarop die betrekking
hebben, om van daaruit tot concrete praktijkvoorbeelden te komen waaraan de gewenste verandering te koppelen valt.
werking een gevaar vormen voor de teameffectiviteit. Het is wat je kunt noemen
een laisser-fairepositie. De taal die je zou kunnen toevoegen aan de tekst bij de
positie in het velddiagram luidt: ‘Ik doe wat ik moet doen, ik regel mijn eigen
zaken, van anderen verwacht ik niet veel, zelf zal ik niet gauw (meer) de moeite
nemen om iets te veranderen.’
224
ve
RK
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
In het beeld van het toekomstige team laten de teamleden zien dat er behoefte is
aan een situatie waarin veel aandacht is voor elkaar en de onderlinge samenwerking, waarin creativiteit aan bod mag komen en gelijkwaardigheid en vertrouwen in elkaar belangrijke waarden zijn. Deze waarden scoren aanzienlijk boven
de referentielijn. De wel erg lage score op onderscheidingsdrang, strak toepassen
van regels en voorschriften, en eigenwijsheid laten zien dat deze score nog enigszins uit balans is als gevolg van de frustraties uit het recente verleden. Het is een
‘Kom op, laten we elkaar helpen om er iets goeds van te maken’-positie, waarbij
men ervoor moet waken het doel, de taak en de individuele zichtbaarheid recht
te doen.
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
De presentatie van het velddiagram en de discussie hierover (aan de hand van de
samenvatting zoals hiervoor beknopt is weergegeven) maakten voor het team
duidelijk dat er een groot verschil bestaat tussen de huidige situatie en de in de
toekomst gewenste situatie.
Met de groep is doorgesproken of deze aanduiding van de situaties voor iedereen
herkenbaar was en het vertrekpunt zou kunnen vormen voor het nadenken over
de mogelijke veranderingen en interventies. Aan de hand van deze conclusies is
ter plekke groepsgewijs onderzocht welke veranderingen, dat wil zeggen veranderingen in welke aspecten/items, volgens het team zouden moeten plaatsvinden
om de huidige situatie in beweging te krijgen naar de gewenste toekomstige situatie. Dat hebben zij gedaan door aan de hand van het staafdiagram de items te
analyseren, vast te stellen welke items meer of minder accent zouden moeten
krijgen, en voor elk van die items concrete voorbeelden te noemen waarmee
deze verandering zou kunnen worden bewerkstelligd. Zij stelden daarmee als
het ware een palet van potentiële interventies samen voor verandering in de
gewenste richting.
Kader 1.
Enkele door de groep
aangedragen gewenste
veranderingsrichtingen
• Actieve gerichtheid op het team, de teamoutput, de onderlinge samenwerking (te weinig):
We moeten meer oog krijgen voor ieders kwaliteiten en deze op de goede manier inzetten.
• Eigenwijs, sterk opkomen voor de eigen belangen (te veel):
Laten we erin oefenen de afspraken die we maken, ook daadwerkelijk na te komen.
• Autoritair, strak toepassen van regels en voorschriften (te weinig):
Voor ons is het vastleggen van regels in grote lijnen voldoende. Fijnere afstemming moeten we in gesprek met elkaar
doen. Belangrijk daarbij is de manier waarop we elkaar aanspreken, want dat gaat vaak niet goed!
• Eigenbelang staat centraal, zelfbescherming, eigen koers varen (te vaak):
Als gevolg van eerder opgedane ervaringen trekken we ons op eigen terrein terug. Het is goed interesse voor elkaar te
hebben om samen dingen tot stand te brengen.
• Toewijding, trouw, loyaliteit aan de organisatie (te weinig):
De afgelopen jaren is dit geknakt, we gaan het weer opbouwen.
225
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
Aan het slot van deze eerste sessie was er een gezamenlijk beeld ontwikkeld van
de huidige situatie, er was erkenning van het bestaan van die situatie en er was
een beeld van de door het team gewenste toekomstige situatie. De gezamenlijke
analyse leverde een aantal potentiële interventies op om de ontwikkeling van het
team de gewenste richting in te krijgen.
Bovendien was de manier waarop we met het team aan de slag gingen, erop
gericht het onderlinge vertrouwen te stimuleren en op een positieve, toekomstgericht manier met elkaar in gesprek te raken. Door tijdens deze eerste sessie alleen
de groepsgemiddelde beelden van het team als geheel te behandelen, zonder dat
de persoonlijke beelden aan bod hoefden te komen, nam de openheid in de groep
toe en kregen wij in werkelijkheid de dynamiek en interactie te zien die in de
individuele rapportages in de volgende bijeenkomst naar voren zouden komen.
Zodoende konden wij ook daarop interveniëren.
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
De interactieve interventies: sessie 2 over de teamleden en hun onderlinge relaties
Het team mag dan een gezamenlijk idee hebben over de huidige en gewenste situatie, het zijn de teamleden die in onderlinge samenwerking de veranderingen tot
stand moeten brengen. Het succes daarvan valt of staat met de dynamiek in de
groep en de mate waarin de teamleden in staat zijn tot effectieve samenwerking
te komen. Om dat te bereiken is luisteren naar en respect voor elkaars percepties
een minimale voorwaarde.
Tegen deze achtergrond zijn als huiswerk voor de tweede sessie aan alle deelnemers twee persoonlijke rapportages meegegeven:
• een velddiagram waarin zichtbaar is hoe ieder teamlid door alle anderen tezamen wordt gepercipieerd; en
• een persoonlijk velddiagram, waarin het persoonlijke beeld van een persoon
over zijn collega’s tot uitdrukking komt.
De vraag aan eenieder was om aan de hand van deze materialen in de tweede sessie een poster te presenteren waarin hij/zij reflecteert op de beeldvorming van
anderen over hem/haarzelf (hoe ervaren anderen mij in het team en wat vind ik
daarvan?), en waarin hij/zij reflecteert op de eigen denkwereld c.q mindset over
het team (hoe zie ik zelf mijn collega’s en waarom is dat zo?).
De tweede sessie begon met een ‘markt’ waarbij iedereen kennis kon maken met
de reflecties van de anderen. Op de posters waren vele persoonlijke inzichten te
lezen op basis van het ‘kijken in de spiegel’: van grote herkenning (‘mijn collega’s
ervaren mij zoals ik al had gedacht’) soms aangevuld met ‘en ik begrijp ook wel
dat ze dat zien, want ...’, tot verbazing (‘ik heb nooit gezien dat mijn collega’s op
deze manier tegen mij aankijken’) of diep persoonlijk inzicht (‘ik begrijp, nu ik
zie dat ik zo tegen mijn collega aankijk dat ik mij op deze manier tegen hem/haar
opstel’).
De markt is voortgezet in een serie gestructureerde gesprekken in twee- en drietallen om tot persoonlijke verdieping te komen, alles met het doel om begrip te
ontwikkelen voor de kracht van de beeldvorming in het team en de groepsdynamiek die daar het gevolg van is.
226
INTERACTION@WORK
Fig
O
led
w
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
Figuur 5.
Accepteren van de taakgerichtheid van het gevestigd gezag
F
Overzicht van alle teamleden zoals zij gezien
MEP
N
P
Waarden of intenties m.b.t. vriendelijk gedrag
Teamscan: organisatie X
Groepsleden gemiddeld gescoord door groepsleden
worden door de anderen
Waarden of intenties m.b.t. onvriendelijk gedrag
RK
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
De diameter van de cirkels geeft de mate van dominantie aan
Vergrotingsfactor = 1.20
B
Afwenden van de taakgerichtheid van het gevestigd gezag
In dit velddiagram zijn alle individuele groepsleden door middel van een cirkel weergegeven (in de concrete situatie door ons
voorzien van namen) zoals zij gezien worden door de anderen, een gemiddeld beeld van alle groepsleden over ieder teamlid
dus. Het vormt het vertrekpunt om de groepsdynamiek in de groep te begrijpen en verklaren, en bijvoorbeeld de werking van
polariserende en unificerende krachten in het team te onderzoeken.
Met het gegroeide inzicht in de dynamieken in het team is vervolgens in groepjes
opnieuw gekeken naar de interventies die het team zou kunnen uitvoeren om in
de komende periode te werken aan de teamontwikkeling. Deze groepjes waren
door ons samengesteld uit personen die zichzelf op het velddiagram dicht bij
elkaar scoorden, in dezelfde dimensie, dus ‘gelijkgestemden’. De groepen hadden
binnen korte tijd hun lijsten klaar, waarbij de richting waarin de te nemen acties
werden gezocht, duidelijk verband hielden met de plaats van de personen op het
velddiagram: zo kwam een groep met plannen voor groepsverbindende activiteiten (P), een andere met oplossingen in de richting van meer structuur en planning
(F), een derde groep zocht het met name in de communicatie (PF), en de vierde
groep in de persoonlijke kwaliteiten van ieder (PB-richting). Ook kwam uit deze
laatste groep de uitnodiging naar voren dat jonge leerkrachten met goede ideeën
meer op de voorgrond zouden treden.
227
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
Figuur 6.
Accepteren van de taakgerichtheid van het gevestigd gezag
F
Voorbeeld van een persoonlijk velddiagram met
Teamscan: Organisatie X
Persoonlijke scores groepslid
de persoonlijke beelden
van een persoon over al
E
F
zijn collega’s
I
MEP
B
D
M
P
CTM
K
N
H
FTM
G
Zelf
L
O
N
LEP
J
P
Waarden of intenties m.b.t. vriendelijk gedrag
Waarden of intenties m.b.t. onvriendelijk gedrag
A
C
Fig
Vo
so
ee
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
be
De diameter van de cirkels geeft de mate van dominantie aan
Vergrotingsfactor = 1.20
B
Afwenden van de taakgerichtheid van het gevestigd gezag
In dit velddiagram wordt zichtbaar hoe alle groepsleden (hier aangeduid met een letter) gezien worden door de ogen van één
specifiek groepslid en hoe deze persoon zichzelf percipieert (Zelf), aangevuld met de drie gemiddelde groepsbeelden zoals in
figuur 3 zijn weergegeven). Een dergelijke rapportage is dus voor ieder groepslid verschillend en representeert als het ware de
mindset van een persoon over al zijn collega’s. Het vormt voor een individu het startpunt om begrip te krijgen voor zijn/haar
eigen percepties van het team en de effecten op het eigen gedrag die voortkomen uit deze persoonlijke beeldvorming ('Als ik
iemand als vriend beschouw, zal ik mij ook eerder als vriend opstellen; als ik iemand als bedreigend beschouw, zal ik mij dienovereenkomstig gedragen'). In dit voorbeeld staat ‘C’ bijvoorbeeld ver af van de persoon (Zelf) en wordt die door de betrokkene gezien als onvriendelijk, soms irritant en geen deel uitmakend van de groep. ‘A’ wordt gezien als een zeer dominante collega die altijd strak op de regels is en weinig oog heeft voor de menselijke kant. ‘J’, ‘L’ en ‘O’ als aardige collega’s met wie je
kunt samenwerken, maar die weinig tot niet opvallend zijn
Een klein comité is – met ieders instemming – benoemd om met de verzamelde
ideeën een concreet veranderplan te maken en in de komende teambespreking
voor te leggen. Dat plan wordt momenteel uitgevoerd.
228
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
7. Case 2: Op zoek naar de meest effectieve stijl van leidinggeven
Deze case betreft een leidinggevende – laten we hem Jan noemen – die op zoek is
naar de manier waarop hij het beste kan leidinggeven aan zijn afdeling. Hij functioneert al een flinke tijd in deze functie en merkt de laatste tijd dat hij naar zijn
gevoel de afdeling niet meer goed in de hand heeft. Wat hem vroeger gemakkelijk
afging, kost hem steeds meer moeite. Medewerkers met wie hij vroeger gemakkelijk omging, vormen nu meer en meer een probleem. Hij vraagt zich af of en zo ja
hoe hij zijn stijl van leidinggeven moet aanpassen, en zoekt de hulp van een
coach om dat met hem te onderzoeken.
In overleg met de coach wordt overeengekomen dat hij als startpunt de vragenlijst zal invullen ten aanzien van een aantal persoonlijke concepten:
• wat zou ik graag willen (WISH – WSH);
• hoe denk ik dat anderen mij percipiëren (EXPECT – EXP);
• hoe kijk ik naar mijzelf (ZELF); en
• wat wijs ik af (REJECT – REJ)?
Figuur 7.
Accepteren van de taakgerichtheid van het gevestigd gezag
F
Voorbeeld van een persoonlijk velddiagram van
Leiderschap: persoonlijke rapportage
een leidinggevende en
beelden van zijn team
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
EXP
IDL
WSH
ZELF
N
P
REJ
Waarden of intenties m.b.t. vriendelijk gedrag
ACT
Waarden of intenties m.b.t. onvriendelijk gedrag
RK
De diameter van de cirkels geeft de mate van dominantie aan
Vergrotingsfactor = 1.20
B
Afwenden van de taakgerichtheid van het gevestigd gezag
229
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
Besloten wordt de vragenlijst ook aan zijn medewerkers voor te leggen met de
vraag aan hen om daarmee aan te geven:
• hoe zij hem in de praktijk zien opereren (ACTUAL – ACT); en
• wat in hun ogen voor hem het meest effectief zou zijn (IDEAL – IDL).
De resultaten van deze meting vormen de basis voor enkele coachingsessies.
Met behulp van dit velddiagram en de aanduidingen van Bales vanuit de socialeinteractietheorie over de betekenis van de verschillende posities, wordt Jan allereerst in staat gesteld om de verschillen te interpreteren van zijn zelfbeelden.
Kort samengevat krijgt Jan de volgende teksten voorgelegd:
Kader 2.
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
ZELF
Dit is het zelfbeeld van een leidinggevende die gezien denkt te worden
als een ‘natuurlijke leider’, iemand
met uitstraling en charisma, die zich
identificeert met een voorbeeld.
Zij streven ernaar om goed voor de
dag te komen en zijn begrijpend in
de sociale sfeer. Ze zijn doortastend
in situaties waar de taak voorop
staat, en kunnen verschillende leiderschapsstijlen die het team vraagt,
adequaat oppakken.
WISH
Dit is het wensbeeld van een leidinggevende die een hoge mate van taakgerichtheid heeft om een groep op
een hoog niveau te laten presteren.
Zij nemen daarbij op een duidelijke
structurele manier de leiding en kunnen verantwoordelijkheden goed
delegeren. Door medewerkers goed
op te leiden en te trainen streven ze
naar vervangbaarheid van zichzelf.
EXPECT
Dit is het verwachtingsbeeld van een
leidinggevende die waarschijnlijk niet
sympathiek ervaren denkt te worden,
maar wel als actief en prominent. In
situaties waar het nodig is om doortastend op te treden om het team te
laten presteren, is hun gedrag zeer
effectief. Ze maken zich daarbij doorgaans weinig zorgen over de effecten
van hun gedrag op anderen. Of ze
aardig gevonden worden heeft niet
hun grootste prioriteit.
Deze drie beelden vormen in hun samenhang een startpunt voor Jans zelfanalyse.
Hoe hij zichzelf ziet en wat hij graag zou willen, zit redelijk dicht bij elkaar in de
buurt, zij het dat Jan liever zou willen dat de groep wat minder van hem afhankelijk is, dat hij minder op zijn charisma en meer op zijn gestructureerde stijl van
werken effect kan behalen.
In zijn eigen verwachtingen over hoe zijn medewerkers hem zullen ervaren, overheerst het beeld dat zijn taakgerichtheid wel eens wat negatief ervaren zal worden, te veel accent op de taak en te weinig aandacht voor de menselijke aspecten.
Maar, zoals gezegd, Jan heeft ook aan zijn medewerkers gevraagd om hun beelden over hem te geven, en dit zijn de aanduidingen die Bales vanuit de socialeinteractietheorie over die posities in het velddiagram geeft:
Kader 3.
Hoe de medewerkers Jan nu ervaren
(ACTUAL – ACT)
Een stijl van leidinggeven die als afgedwongen ervaren
wordt. Je werk kritiekloos doen, opdracht is opdracht.
Een leidinggevende met weinig gevoel voor humor, niet
in staat zichzelf te evalueren. Altijd bezig met de taak,
volledig georganiseerd en onder alle omstandigheden
onder controle.
230
Wat de medewerkers voor Jan het beste achten
(IDEAL – IDL)
Een stijl van leidinggeven die gebaseerd is op optimisme
en een positieve instelling ten aanzien van het werk en
samenwerking, en gelijkwaardigheid in de wijze van werken in de groep. Vriendelijkheid die niet altijd warmte
hoeft te betekenen. Eerlijkheid, gerechtigheid en altruïsme
als basis voor handelen. Uitgaan van het beste bij anderen
en hun goede bedoelingen.
RK
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
Voor Jan blijken zijn verwachtingen over hoe de medewerkers hem zullen ervaren, versterkt bewaarheid te worden: een baas die geen aandacht heeft voor zijn
mensen! Tegelijkertijd spreken de medewerkers zich in hun ideaalbeeld als het
ware uit over wat zij denken dat voor Jan, en daarmee voor henzelf, wel effectief
zou zijn!
Jan gaat zich in de gesprekken met de coach onder andere afvragen welke rationalisaties bij hem een rol spelen bij zijn zelf/wensbeeld/verwachtingsbeeld en
komt tot de ontdekking dat wat de medewerkers het meest ideaal voor hem vinden, eigenlijk heel dicht aanzit tegen hoe hij naar zijn eigen intenties graag zou
willen werken.
In interactie met zijn coach gaat hij op zoek naar twee zaken:
• Wat zijn z’n eigen veronderstellingen en aannames (om met Chris Argyris te
spreken, welke ladders of inference doorloopt hij?) ten aanzien van wat hij
graag wil zijn, en hoe verwacht hij gezien te worden?
• Welke concrete gedragingen hebben geleid tot de beeldvorming bij
de medewerkers over hem (aan de hand van de 26 items van Bales)?
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
Op basis van deze analyses is Jan in gesprek gegaan met zijn medewerkers.
Samen hebben zij naar verklaringen gezocht voor de beeldvorming over zijn
huidige functioneren en gekeken of de situaties waaruit die beelden ontstaan zijn,
in retrospectief konden worden geduid. Aan de hand van de wensen van de
medewerkers voor de stijl van leidinggeven in de toekomst, die vrijwel overeen
bleken te komen met zijn eigen wensbeeld, zijn concrete afspraken gemaakt.
8. Case 3: De meest effectieve werkcultuur bij een nieuwe
businessstrategie
De organisatie is werkzaam in de zakelijke dienstverlening, met een aantal vestigingen in het land. Er is in het afgelopen jaar sterk gereorganiseerd. Er is een
nieuwe organisatiestructuur ingevoerd, nieuwe stafafdelingen zijn gevormd om
de centrale aansturing te versterken. Regionaal zijn nieuwe managers benoemd.
De organisatie staat voor de opgave om een nieuwe businessstrategie te realiseren
waarin decentraal klantgerichtheid en groei gerealiseerd moeten worden, ondersteund door enkele centrale staf- en supportafdelingen.
De leiding van de organisatie merkt echter dat de nieuwe manier van werken niet
snel en goed genoeg van de grond komt. Van het middenkader komen veel klachten over werkdruk. De ondernemingsraad maakt zich zorgen over de motivatie
van de medewerkers. Besloten wordt een onderzoek te doen in de hele organisatie naar de beleving van de werkcultuur en wat passend bij de nieuwe structuur/
strategie de beste werkcultuur zou zijn. Dit onderzoek vindt plaats onder alle
(150) personeelsleden (per afdeling) aan de hand van de vragenlijst van Bales en
gaf onder andere het volgende beeld te zien.
231
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
Figuur 8.
Accepteren van de taakgerichtheid van het gevestigd gezag
F
Voorbeelden van opvattingen van medewerkers
NF
(groepsgewijs) over de
PF
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
Managers
Vestiging F
Vestiging C
FUT
Vestiging B
CUR
Vestiging D
N
MEP
Vestiging A
Stafafdeling A
P
Stafafdeling B
Stafafdeling C
NB
Vergrotingsfactor = 1.20
Vestiging E
De diameter van de cirkels geeft de mate van dominantie aan
Waarden of intenties m.b.t. vriendelijk gedrag
Waarden of intenties m.b.t. onvriendelijk gedrag
huidige cultuur
PB
B
Afwenden van de taakgerichtheid van het gevestigd gezag
De twee grijs gekleurde cirkels geven de gemiddelde opvatting van alle medewerkers weer over de huidige cultuur (CURRENT –
CUR) en de in de toekomst meest effectieve werkcultuur (FUTURE – FUT). De overige cirkels zijn de gemiddelde weergaven
van de verschillende afdelingen (vestigingen A, B, C, D, de stafafdelingen A, B, C en de groep managers) ten aanzien van de
huidige cultuur, de spreiding als het ware achter het gemiddelde beeld over de huidige situatie.
In een werkconferentie met vertegenwoordigers van alle afdelingen en managementlagen zijn de resultaten van het onderzoek aan de orde gesteld. Gebruikmakend van de vragenlijsten (staafdiagram) is in groepen onderzocht wat de
grote verschillen zijn tussen de gemiddelde beleving van de huidige cultuur en de
in de toekomst gewenste cultuur, die de grote afstand tussen huidig en toekomst
kunnen verklaren. Het stelde de groep in staat om gezamenlijk ‘taal’ te geven aan
de huidige en gewenste situatie.
Aan de hand van de scatterplot (spreidingsschema) is doorgesproken over de
belevingen in de verschillende afdelingen. Zichtbaar is dat sommige afdelingen
de huidige situatie al dichter bij de gewenste toekomst ervaren (vestiging B),
maar andere afdelingen zich daar nu nog ver vanaf vinden staan (vestiging C en
D). Zeker de nieuwe stafafdelingen (stafafdeling B en C) bevinden zich eigenlijk
allemaal in een situatie die als swing area betiteld kan worden: uiterst onzeker
232
RK
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
over de toekomst en in afwachting van ontwikkelingen die zij als positief (of juist
negatief) zouden kunnen labelen. En ook de huidige beleving van de managers
(middenkader) die zich bedreigd voelen in de organisatie, komt nadrukkelijk in
beeld.
In de werkconferentie kon, gebruikmakend van deze beelden, begrip ontstaan
voor de beleving in de verschillende afdelingen. Via concrete voorbeelden van
de vertegenwoordigers van de verschillende afdelingen kon gezamenlijk worden
gewerkt aan maatregelen die onder andere door de leiding genomen zouden kunnen worden.
9. Reflectie op de sociale-interactietheorie voor practitioners
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
In het denken over organisaties krijgen sociale interacties en de onderliggende
organisatiewaarden meer en meer aandacht. Inzicht in de waarden en intenties
die mensen belangrijk vinden voor zichzelf, hun collega’s, de teams waarin ze
werken of de organisatie waar zij deel van uitmaken, blijkt tot een diep begrip
te leiden voor de gedragspatronen waarmee eenieder dagelijks te maken heeft.
Kennis van de gedragspatronen en de context waarbinnen zich dat afspeelt, leidt
tot nieuwe inzichten over de (on)mogelijkheden van verandering en bevordert
het zoeken en inslaan van nieuwe wegen.
De sociale-interactietheorie van Bales en SYMLOG leveren daarbij een op de
praktijk gericht instrumentarium, gebaseerd op wetenschappelijk gefundeerde
theorie. Het instrumentarium is gericht op het faciliteren van interactieve interventies. De vragenlijst biedt de mogelijkheid om over personen (zichzelf, collega’s, leidinggevenden) of concepten (team, organisatie, klanten) beelden te verzamelen. De verzamelde data vormen het startpunt voor de betrokkenen om
gegevens te analyseren, te interpreteren en daaraan conclusies te verbinden voor
de toekomst. In een werkconferentiesetting kunnen daarmee processen worden
gefaciliteerd waarin interactief aan analyse, begripsvorming en oplossingen
gewerkt kan worden.
SYMLOG is een zware interventie (zie ook Schuiling, 2003), en daarmee is niet
elke context geschikt. Nagaan of de interventie past, is daarom belangrijk.
Vrij naar wat Bennebroek Gravenhorst heeft aangegeven voor survey-feedbacktoepassingen (Bennebroek Gravenhorst, 2005) zijn de volgende condities van
belang voor een succesvolle inzet van SYMLOG als interventie:
• betrokkenen moeten de behoefte hebben gezamenlijk te willen nadenken over
de analyse van en oplossingen voor hun samenwerking. Ze moeten daarover
op een persoonlijke, indringende manier met elkaar in gesprek willen gaan;
• er moet binnen de organisatie voldoende speelruimte geboden worden aan de
betrokkenen om met innovatieve voorstellen te komen;
• er moet voldoende tijd zijn om rond de vragen een goed proces in te richten.
SYMLOG vraagt van adviseurs enerzijds kennis van het concept achter de veldtheorie, en anderzijds ervaring in het herkennen van groepsdynamische processen
en in het begeleiden van interactieve interventies, zowel op individueel, groeps233
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
als organisatieniveau. Om optimaal met dit instrument aan de slag te kunnen, is
daarom een training in de achtergronden, mogelijkheden en het gebruik van de
methode gewenst.2
Het concept is ten slotte bij uitstek geschikt om een ontwikkeling of verandering
te ‘volgen’. Door elke paar maanden een ‘foto‘ te maken wordt inzichtelijk hoe
het veranderingsproces zich voltrekt, en hoe men vordert in de richting waarin
men wil gaan.
Noten
1. Zie ook www.symlog.com
2. Zie Sioo, instituut voor organisatieverandering, Utrecht
Literatuur:
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
Bales, R.F. – Personality and interpersonal behaviour. – New York : Holt, Rhinehart Winston, 1970
Bales, R.F., en S. P. Cohen, m.m.v. S. A. Williamson – SYMLOG : A system for
the multiple level observation of groups. – New York : Free Press, 1979
Belbin, R.M. – Management Teams – Why they succeed or fail. – Butterworth
Heinemann, 1981
Bennebroek Gravenhorst, K.M. – Beweging in veranderende organisaties. Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen. – Deventer :
Kluwer, 2002
Bennebroek Gravenhorst, K.M. – Survey-feedback als interventie bij organisatieverandering. – In: M&O 59 (2005) 4, p. 8-25
Bennebroek Gravenhorst, K.M. – Survey-feedback. Uitkomsten van vragenlijsten
bespreken en veranderingsprocessen versterken. – In: A.J. Cozijnsen, D. Keuning,
en W.J. Vrakking (red.), Handboek Organisatie-instrumenten ; Sturingsinstrumenten voor de manager. – Vol. C1050. – Deventer : Kluwer, 2003, p. 1-36
Boonstra, J.J. – Dynamics of organizational change and learning. – Chichester :
Wiley, 2004
Cummings, T.G., en C.G. Worley – Organization change and development. – 6e
ed. – Cincinnati, OH : South-Western College Publishing, 1997
Hare, A. Paul, Endre Sjøvold, Herbert G. Baker, Joseph Powers – Analysis of
social interaction systems : SYMLOG research and applications. – Lanham,
MD : University Press of America, 2004
Hare, Sharon E., en A. Paul Hare – SYMLOG field theory, organizational consultation, value differences, personality and social perception. – Westport CT :
Greenwood Publishing Group, 1996
Hoffman, C. – Introduction to sociometry. - 2001. – Online beschikbaar op
http://www.hoopandtree.org/sociometry.htm
Hutchens, D. – Shadows of the Neanderthal ; Illuminating the beliefs that limit
our organizations. – Waltham, MA : Pegasus Communications, 1999
234
INTERACTION@WORK
RK
&
NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006
INTERACTION@WORK
Koenigs, R.J., en M.A. Cowen – SYMLOG as action research., The SYMLOG
practitioner. – New York : Praeger, 1988, p. 61-87
Lewin, Kurt – Field theory in social science : Selected theoretical papers. –
D. Cartwright, ed. – New York : Harper Torchbooks, 1951
Moreno, J.L. - Who Shall Survive? Foundations of Sociometry, Group Psychotherapy and Sociodrama. – Beacon NY : Beacon House, Inc., 1953
Polley, Richard Brian, A. Paul Hare, Philip J. Stone – The SYMLOG Practitioner ;
Applications of small group research. – Westport CT : Greenwood Publishing
Group, 1988
Quinn, R.E., en J. Rohrbaugh – A spatial model of effectiveness criteria:
Towards a competing values approach to organizational analysis. – In: Management Science (1983) 29, p. 363-377
Schuiling, G.J. – Survey-feedback ter versterking van zelfsturing in organisaties. –
In: M&O 57 (2003) 4, p. 22-37
Dick van Ginkel en Mariëtte Thijssen
235