Factor 2 - docs.szw.nl

Acculturatie op de werkplek
Een onderzoek naar de invloed van culturele identiteit, conformiteitsdruk en
identificatie met de organisatie op de relatie tussen waardencongruentie en
medewerkersbetrokkenheid.
Joyce Rupert
Acculturatie op de werkplek
Een onderzoek naar de invloed van culturele identiteit, conformiteitsdruk en
identificatie met de organisatie op de relatie tussen waardencongruentie en
medewerkersbetrokkenheid.
Joyce Rupert
Afstudeerscriptie ter afronding van de studie Personeelwetenschappen
Universiteit van Tilburg
september 2003
Begeleiders Universiteit van Tilburg:
Dr. Marloes L. van Engen
Dr. Renée S. M. de Reuver
Begeleiders Philips Human Resources Nederland:
Ir. Frank Visser
Drs. Ton van der Bruggen
Woord vooraf
Al lang voordat ik met mijn afstuderen begon, speelde ik met de gedachte om ‘iets te doen’ met
intercultureel management en cultuurverschillen op de werkplek. Tijdens het doorlopen van mijn studie
viel het mij namelijk op dat er in de collegezalen of in de opgegeven literatuur nauwelijks aandacht werd
besteed aan dit thema. En dat terwijl de multiculturele samenleving in de media actueler lijkt dan ooit.
Discussies over het dragen van hoofddoekjes in openbare gelegenheden, het bouwen van nieuwe wijken
voor yup’s in buurten waar veel allochtonen wonen ter bevordering van de integratie en de vraag of er
aparte scholen moeten of mogen zijn voor moslimkinderen... Het is fascinerend om te zien hoe onze
samenleving worstelt met het thema. Het leek mij interessant om mijn afstuderen te wijden aan de vraag
hoe organisaties met dit thema omgaan. Terugkijkend op mijn afstudeerjaar merk ik dat er eigenlijk alleen
maar heel veel vragen zijn bijgekomen. Ik denk dat het onderwerp mij daarom nog lang zal blijven
fascineren.
Graag wil ik een aantal mensen bedanken die een bijzondere bijdrage hebben geleverd aan het voltooien
van mijn scriptie. Allereerst wil ik Ton van der Bruggen en Frank Visser bedanken voor de gelegenheid die
jullie mij boden om mijn afstudeeronderzoek uit te voeren bij Philips. Frank wil ik bedanken voor de
begeleiding die je me hierbij gaf en Ton wil ik bedanken voor je kritische blik op afstand. Ik denk met veel
plezier terug aan de reis die we maakten naar Venetië. Ook wil ik de coördinatoren, praktijkbegeleiders en
de medewerkers op de vestigingen bedanken die hebben meegewerkt aan mijn onderzoek. Matthieu van
Noort wil ik bedanken voor de hulp die je me gaf bij het leggen van contacten met bedrijven, waar deze
mooie afstudeeropdracht uit is voortgekomen. Je oprechte interesse in en betrokkenheid bij mij en mijn
loopbaankeuzes is van grote waarde voor mij.
Marloes van Engen ben ik veel dank verschuldigd voor al die keren dat ik zomaar bij je binnen mocht
komen lopen en we langer dan afgesproken, soms zelfs telefonisch, mijn stukken bespraken. Jouw
gedrevenheid, aanstekelijke enthousiasme en persoonlijke steun maakten dat ik vrijwel altijd enthousiast en
vol ideeën je kamer verliet. Je hebt me laten zien hoe leuk het is om onderzoek te doen. Renée de Reuver
wil ik bedanken voor je mooie helicopterview aan het einde van mijn scriptie en voor de begeleiding die je
me gaf gedurende de periode dat Marloes in Australië was.
Dankzij mijn vriendinnen, waarmee ik ging terrassen of een bioscoopje pakte in de stad, mee ging eten of
lunchen in de koffiekamer, kijk ik nu ook terug op een heerlijke studententijd. In het bijzonder wil ik
Judith en Marjolein bedanken voor jullie vriendschap. Ook de ‘wetenschaps’weekendjes en de culinaire
festijnen met de dames zorgden voor de broodnodige ontspanning en gezelligheid. Tenslotte wil ik mijn
ouders bedanken voor de liefde en steun die zij mij altijd geven, waar ik ook ga en voor hun
betrokkenheid bij en interesse voor mijn afstudeeronderzoek.
Summary
This study is about the enhancement of employees commitment in a multicultural team. For Philips, the
enhancement of employees commitment is a way to make (long term) unemployed candidates in Philips’
work-experience and learning projects, more successful. Research on commitment shows that employees
that are committed to the organization, will be more motivated, more loyal to the organization and are less
likely to leave the organization. Consequently, committed candidates in work-experience and learning
projects will have a better chance to finish the program and get a certificate at Philips. The aim of this
study is to make recommendations for coaches at Philips to successfully enhance the commitment of
employees in multicultural teams. Because work teams at Philips become increasingly culturally diverse, we
focus especially on the impact of cultural values. The question we posed in this study is: ‘Which factors
influence the commitment of employees in a multicultural team?’
Based on the value congruence paradigm, we suppose in this study that employees whose values are
congruent with the organizations’ values, will be more committed to the organization than employees
whose values are not congruent. Employees that perceive value congruence, can identify more easily with
the organization and the organization becomes an important meaningful social identity. Employees with
another cultural background are supposed to perceive a greater cultural distance to the organization, than
employees of the dominant cultural group in the organization. This perceived incongruence will lead to
greater socialization and acculturation problems, when employees feel pressure to conform to the
organizations’ norms and values. Consequently their commitment to the organization will decrease.
When employees identify strongly with the organization, however, this cultural distance will not
necessarily lead to less employee commitment. The different perspectives that employees can have, due to
their cultural backgrounds, become less salient and the cultural distance between personal values and
organization values will become smaller.
In a questionnaire we asked employees to describe themselves and the organization in terms of
individualism and collectivism. In the analysis we could not use these items because of bad validity and
reliability. In addition we asked employees to describe their coach in terms of people-oriented, taskoriented, empowerment en charismatic leadership styles en to describe their preference for the same
leadership styles. Employees described themselves in terms of affective, normative and continuance
commitment. Finally we asked employees to what extent they feel the pressure to conform to
organizations’ norms and values and to what extent they identify with the organization. These items were
valid and reliable.
We found that the better the perceived leadership styles fit with employee preferences for leadership
styles, the more employees feel affectively committed to the organization. This is especially valid for the
people-oriented leadership style. The better perceived and preferred leadership styles fit for task-oriented
leadership, the more employees feel normatively committed to the organization. The effects are small.
Employees with different cultural backgrounds, perceive value congruence to the same extent as
employees from the dominant cultural group. The extent to which employees feel pressure to assimilate to
organizations norms, has no influence on the relationship between value congruence and commitment.
However, employees with another cultural background feel relatively more pressure to assimilate.
The more employees identify with the organization, the more they feel affectively and normatively
committed and committed because of continuance. The extent to which employees identify with the
organization has no influence on the relationship between value congruence and commitment.
A remarkable result was that employees who identify with their culture of origin, as well as the cultural
dominant group in the organization (dual identity), even as employees from this dominant group, feel the
less committed. Employees with another cultural background that identify with the cultural dominant
group, feel the most committed to the organization. This is an interesting topic for future research.
In this study we found very limited corroboration for the supposed relations. The fact that we found
hardly any differences in value congruence and very small effects for value congruence on commitment,
can probably be explained by the domain-specificity of acculturation processes. Research on acculturation
shows that individuals with another cultural background assimilate more to the values of the cultural
dominant group in public domains than in private domains. Therefore it may be that employees with
another cultural background assimilate to organization norms, through which they will experience less
value incongruence. This would be an interesting topic for future research.
In addition, future research should focus on the question which cultural values are important for the
organization context. In literature there is lack of clarity about this and studies on the influence of value
congruence differ widely on this point. Maybe that the study on value congruence is more successful,
when we have more clarity about this.
Inhoudsopgave
Inleiding
1
Hoofdstuk 1: Diversiteit in organisaties: verschillen in normen en waarden?
4
1.1. Het stimuleren van organisatiebetrokkenheid van medewerkers
4
1.2. De waarden van medewerker en organisatie: een afstemmingsproces
5
1.3. Conformiteitsdruk: alle neuzen dezelfde kant op?
8
1.4. De rol van identiteitsprocessen
9
1.5. Organisatiebetrokkenheid: een multidimensioneel construct
10
1.6. Onderzoeksvragen
11
Hoofdstuk 2: Methoden van onderzoek
2.1. Methode
13
13
2.1.1. Respondenten
13
2.1.2. Procedure
14
2.1.3. Meetinstrument
14
2.2. Regressieanalyse en variantieanalyse
Hoofdstuk 3: Resultaten
3.1. Resultaten verkennende analyse
21
22
22
3.1.1. Identiteit, nationaliteit en betrokkenheid
22
3.1.2. Intern opleidingsniveau en betrokkenheid
23
3.1.3. Aard en lengte dienstverband en betrokkenheid
24
3.1.4. Identiteit, nationaliteit en identificatie met organisatie
25
3.1.5. Identititeit, nationaliteit en leiderschap
25
3.1.6. Identiteit, nationaliteit en conformiteitsdruk
26
3.1.7. De relatie tussen leiderschapsstijlen en betrokkenheid, identificatie met e organisatie
en conformiteitsdruk
27
3.2. Toetsing van de hypothesen
28
Hoofdstuk 4: Conclusies, discussie en aanbevelingen
36
4.1. Samenvatting van de belangrijkste conclusies
36
4.2. Methodologische en theoretische implicaties en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.
43
4.3. Praktische implicaties voor Philips
45
Literatuurlijst
51
Bijlage 1: Verkenning probleemsituatie
55
Bijlage 2: Procedurebeschrijving vragenlijst
57
Bijlage 3: Begeleidende brief vragenlijst
58
Bijlage 4: Factoranalyse en betrouwbaarheidsanalyse op items vragenlijst
59
Acculturatie op de werkplek
Inleiding
Al sinds 1982 levert Philips met het werkgelegenheidsplan (WGP) een bijdrage aan de bestrijding van
langdurige werkloosheid en het voorkomen van een maatschappelijke tweedeling (van der Bruggen en van
Schagen, 2001; Jaarverslag WGP 2000). In het kader van haar CAO biedt Philips met het WGP jaarlijks
aan
gemiddeld
ruim
300
langdurig
werklozen
de
mogelijkheid
om
gedurende
een
jaar
arbeidsmarktrelevante werkervaring en scholing op te doen. Deze werkervaringsplaats kan een additionele
werkplek op een van de productieafdelingen zijn, of het kan gaan om een plaatsing op een individuele
werkplek op een andere afdeling dan de productieafdeling (Vervolg EQUAL-aanvraag, 2002). Voor dit
afstudeeronderzoek zijn uitsluitend plaatsingen op productieafdelingen van belang. Philips stimuleert
hiermee de hechting van kandidaten op de arbeidsmarkt. Van kandidaten wordt verwacht dat ze na een of
twee jaar uitstromen uit het WGP en zelf op zoek gaan naar een baan.
Ten gevolge van de continue druk om productiviteit te verhogen en kwaliteit te verbeteren worden
tegelijkertijd steeds hogere eisen aan productievaklieden gesteld. Deze medewerkers zijn over het
algemeen al enige tijd in dienst bij Philips. Zonder extra inspanningen op het gebied van scholing dreigt
werkloosheid voor een deel van deze groep productiepersoneel. Philips kent een hoge prioriteit toe aan
het bijscholen van deze medewerkers tot een startkwalificatie. Het betreft in meerderheid medewerkers die
eerder geen interesse toonden in bedrijfsopleidingen dan wel niet aan de reguliere intredetoetsen voldeden.
Een actuele belemmering is echter de vrees voor capaciteitsverlies, aangezien er een lang en intensief
scholingstraject noodzakelijk is. Om die reden is de afdeling Philips WGP Eindhoven, verantwoordelijk
voor de landelijke coördinatie van het WGP en opdrachtgever voor dit afstudeeronderzoek, momenteel
bezig met de ontwikkeling van zogenaamde ‘combiprojecten’. Binnen deze projecten worden eigen
medewerkers ten behoeve van scholing vrijgeroosterd, waardoor er ruimte ontstaat om werkzoekenden
werkervaring op te laten doen en een opleiding te laten volgen. Op deze wijze wordt de WGP-instroom
gekoppeld aan het opleiden van eigen onderschoolde medewerkers (Vervolg EQUAL-aanvraag, 2002).
Het voordeel hiervan is dat het kostenbesparend werkt en het de integratie van WGP-ers bevordert (TNO
Rapport, 2002).
Om het opleidingstraject dat deze twee groepen kandidaten volgen succesvol te laten verlopen, is een
goede begeleiding noodzakelijk. Het is van belang dat begeleiders kandidaten enthousiast maken om te
leren en om het traject ook daadwerkelijk af te maken. Omdat de teams steeds multicultureler van aard
worden, is het tevens van belang dat begeleiders leren anticiperen op cultuurverschillen op de werkplek.
Op de afdeling WGP Eindhoven is een aantal voorbeelden bekend van problemen met betrekking tot het
omgaan met cultuurverschillen op de vestigingen, waardoor bij deze afdeling de behoefte is ontstaan om
de eigen werkwijze met betrekking tot het begeleiden van multiculturele groepen kritisch onder de loep te
nemen. Ook naar aanleiding van oriënterende gesprekken in het kader van dit onderzoek met WGP-
1
Acculturatie op de werkplek
coördinatoren1
op verschillende vestigingen en op de afdeling WGP Eindhoven kwamen beschrijvingen
van dergelijke incidenten naar voren (zie bijlage 1 voor voorbeelden). Daarnaast werd uit de oriënterende
gesprekken duidelijk dat de verschillende begeleidingrollen en -verantwoordelijkheden in een van de
vestigingen onduidelijk zijn gedefinieërd en dat in meerdere vestigingen geldt dat sommige begeleiders hun
begeleidingstaak moeten combineren met een productietaak, waardoor er op dit moment wellicht
onvoldoende tijd en aandacht is voor problemen met cultuurverschillen (voor een uitvoeriger analyse en
beschrijving van de doelgroepen zie bijlage 1).
Om deze redenen is Philips bezig met de ontwikkeling van een begeleidingsmodel voor kandidaten in de
combiprojecten. De EQUAL-subsidie die Philips hiervoor verkrijgt, besteedt zij in het bijzonder aan de
ontwikkeling van de praktijkbegeleiding, d.w.z. de begeleiding die verzorgd wordt door Philips aan
kandidaten in de combiprojecten op de werkplek. Philips is in dit kader o.a. bezig met het opstellen van
competentieprofielen voor praktijkbegeleiders. De ontwikkeling van dit begeleidingsmodel is de aanleiding
voor dit afstudeeronderzoek. Middels dit afstudeeronderzoek wil Philips enkele factoren in kaart brengen
die bepalend zijn voor het succesvol begeleiden van multiculturele groepen medewerkers in de
combiprojecten. Het doel van het onderzoek is om tot aanbevelingen te komen die praktijkbegeleiders
kunnen helpen om op een goede manier te anticiperen op cultuurverschillen tussen medewerkers binnen
de combiprojecten.
Om de kans te vergroten dat medewerkers het opleidingstraject afmaken, is het van belang dat
medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie. Uit onderzoek (Mathieu & Zajac, 1990) blijkt
namelijk dat organisatiebetrokkenheid positieve effecten heeft op de motivatie, loyaliteit en bepaalde
werkprestaties van werknemers en negatieve effecten op het potentieel en feitelijk verloop van
werknemers. Betrokken werknemers zullen gemotiveerder zijn, loyaler zijn en minder geneigd zijn om de
organisatie te verlaten (Mathieu & Zajac, 1990) en het traject af te breken. Op basis hiervan wordt in dit
onderzoek verondersteld dat naarmate de kandidaten binnen de combiprojecten zich meer betrokken
voelen bij de organisatie, de kans vergroot wordt dat deze kandidaten het traject daadwerkelijk afmaken en
een diploma behalen. Daarnaast is een logsiche veronderstelling dat als de kandidaten binnen de
combiprojecten met een andere culturele achtergrond zich net zo betrokken voelen bij de organisatie als
de autochtone kandidaten, dit de integratie op de werkvloer bevordert. Hierdoor zullen ook kandidaten
met een andere culturele achtergrond een grotere kans hebben het traject af te maken en een diploma te
behalen. Om kandidaten het combiproject succesvol te laten doorlopen is het dan ook van belang dat zij
de betrokkenheid van kandidaten stimuleren.
1
WGP- coördinatoren hebben de verantwoordelijk om begeleiders van WGP-kandidaten aan te sturen en zijn tevens vangnet
voor individuele WGP-kandidaten. Zij zijn full-time aangesteld voor deze taak.
2
Acculturatie op de werkplek
De volgende probleemstelling wordt opgesteld:
‘ Op welke wijze kunnen praktijkbegeleiders en de organisatie in het kader van de combiprojecten de betrokkenheid vergroten
van kandidaten die functioneren een multicultureel team?’
Om deze probleemstelling te kunnen beantwoorden zullen we ons in dit onderzoek richtten op factoren
die van invloed kunnen zijn op de betrokkenheid van medewerkers in een multicultureel team. We zullen
hierbij gebruik maken van de volgende centrale onderzoeksvraag:
‘Welke factoren zijn van invloed op de betrokkenheid van kandidaten in een multicultureel team?’
In hoofdstuk 1 zal op basis van literatuuronderzoek een onderzoeksmodel worden opgesteld, waarin
mogelijke succesfactoren zijn opgenomen. Met behulp van dit onderzoeksmodel zal in kaart worden
gebracht hoe de kandidaten binnen de combiprojecten de begeleiding door de organisatie momenteel
ervaren. In hoofdstuk 2 zal vervolgens ingegaan worden op de methoden van onderzoek. De resultaten
van het onderzoek worden weergegeven in hoofdstuk 3, waarna in hoofdstuk 4 de theoretische implicaties
hiervan zullen worden besproken en enkele aanbevelingen worden geformuleerd voor Philips. Voor een
volledig overzicht van aanbevelingen wordt verwezen naar het aanbevelingenrapport dat apart bij deze
scriptie is gevoegd.
3
Acculturatie op de werkplek
Hoofdstuk 1: Diversiteit in organisaties: verschillen in normen en waarden?
1.1. Het stimuleren van organisatiebetrokkenheid van medewerkers
In literatuur over betrokkenheid gaat de aandacht meestal uit naar de consequenties van betrokkenheid
voor het gedrag van medewerkers (Caldwell et al, 1990). De meta-analyse van Mathieu & Zajac (1990) laat
zien dat betrokken medewerkers gemotiveerder zullen zijn, loyaler zullen zijn, minder snel de organisatie
zullen verlaten en op bepaalde terreinen beter zullen presteren dan medewerkers die minder betrokken
zijn. Een medewerker die betrokken is bij de organisatie zal gemotiveerd zijn om een positieve bijdrage te
leveren aan de organisatie (Ellemers, 2001). Daarnaast zal de integratie op de werkvloer logischerwijs beter
verlopen, wanneer ook medewerkers met andere culturele achtergronden zich betrokken voelen bij de
organisatie.
Over de antecedenten van en de manier waarop betrokkenheid zich ontwikkelt is echter minder bekend
(Gonzalez, 2001). Caldwell, Chatman & O’Reilly (1990) hebben een studie gedaan naar het stimuleren van
de organisatiebetrokkenheid van medewerkers en zich daarbij in het bijzonder gericht op de invloed van
socialisatieprocessen. Uit deze studie komt naar voren dat de manier waarop de organisatie de medewerker
opneemt in het waardensysteem van de organisatie van invloed is op de betrokkenheid van medewerkers.
Naarmate het waardensysteem van de organisatie helderder en sterker is, voelen medewerkers zich meer
betrokken (Caldwell et al., 1990).
Het uitdragen van normen en waarden vanuit de organisatie is een belangrijk onderdeel van het
socialisatieproces. Vergelijk de definitie van Louis en van van Maanen en Schein in Cox (1993) van het
socialisatieproces: ‘the process of conveying the organizations’s goals, norms, and preferred ways of doing
things to members. Through the socialization process, members come to understand the values, abilities,
expected behaviors, and social knowledge essential for assuming a specific organizational role and for
participating as an accepted member’ (p. 164). Een belangrijk onderdeel van dit socialisatieproces is de
aanpassing van de medewerker aan de normen en waarden van de organisatie (Feldman in Cox, 1993).
Gedurende dit proces worden ongeschreven waarden en normen uitgewisseld over hoe men met elkaar
om zou moeten gaan binnen de organisatie (Cox, 1993). Met name medewerkers met een andere culturele
achtergrond kunnen moeite hebben om deze ongeschreven waarden en normen te leren (Cox, 1993). Het
uitwisselen van normen en waarden gedurende het socialisatieproces binnen de organisatie is een
interessant proces in kader van dit onderzoek. (Langdurig) werklozen die instromen bij Philips zullen
tijdens hun werkervaringsperiode immers een dergelijk proces doorlopen. In het kader van de toenemende
multiculturaliteit van de teams is het tevens interessant, zowel voor WGP-kandidaten als voor werkenden,
om te kijken naar de invloed van persoonlijke waarden en organisatiewaarden en de overeenstemming
daartussen op de betrokkenheid van medewerkers. In onderzoek wordt immers veelal verondersteld dat
waarden zouden verschillen over culturen (vgl. o.a. Hofstede, 1980; Gonzalez, 2001; Sagiv & Schwarz,
2000). In de volgende paragraaf zal verder worden ingegaan op dit afstemmingsproces.
4
Acculturatie op de werkplek
1.2. De waarden van medewerker en organisatie: een afstemmingsproces
Volgens onderzoekers zouden waarden een grote invloed hebben op het gedrag en het gevoel van
individuen (Meglino & Ravlin, 1998). Een verschil in waarden tussen twee medewerkers betekent een
verschil in opvatting over hoe zij zich denken te moeten gedragen. Vergelijk Meglino & Ravlin (1998), die het
begrip ‘waarde’ definiëren als: ‘a person’s internalized belief about how he or she should or ought to
behave’ (p. 354). Omdat gedrag veelal in interactie met anderen plaatsvindt en het binnen
socialisatieprocessen ook gaat om een interactieproces voegen wij aan de definitie toe dat het tevens gaat
om hoe de medewerker vindt dat anderen zich in interactie met hem/haar zouden moeten gedragen. In deze
definitie gaat het dan ook om waarden die doorwerken in het gedrag van individuen en anderen.
In een aantal studies (vgl. o.a. Bellaart, 2001; van den Berghe, 1999; Chaves, 2000; Gonzalez, 2001;
Kalliath, Bluedorn & Strube, 1999; Meglino, Ravlin & Adkins, 1989;, O’Reilly, Chatman & Caldwell, 1991;
Parkes, Bochner & Schneider, 2001; Shepherd, 1996; Sagiv & Schwartz, 2000; van Vianen, 2000) is
onderzocht in hoeverre de overeenstemming van waarden tussen de individuele medewerker en de
organisatie van invloed is op o.a. de betrokkenheid van deze medewerker. Een belangrijke empirische
studie naar dit onderwerp is gedaan door O’Reilly et al (1991), die met hun onderzoek hebben aangetoond
dat de mate van overeenstemming tussen de waarden van het individu en de organisatie, de
betrokkenheid, tevredenheid en het verloop van werknemers voorspelt. Met betrekking tot betrokkenheid
vonden zij dat waardencongruentie positieve effecten heeft op de betrokkenheid van werknemers en dat
waardenincongruentie negatieve effecten heeft. Ook ander onderzoek (Meglino et al, 1989; van Vianen,
2000) heeft aangetoond dat medewerkers meer tevreden en betrokken zijn naarmate hun waarden meer
overeenstemmen met die van hun leidinggevende.
Op basis van de bevindingen uit deze en enkele andere studies (Sagiv & Schwartz, 2000; van den Berghe,
1999) wordt in dit onderzoek verondersteld dat medewerkers die een overeenstemming ervaren tussen
hun persoonlijke waarden en de waarden van de organisatie, meer betrokken zullen zijn dan medewerkers
die een dergelijke overeenstemming niet ervaren.
Deze veronderstelling wordt onderbouwd vanuit het uitgangspunt dat onderliggende waarden die individu
en organisatie hebben, van belang zijn bij het proces van identiteitsvorming, waarbinnen individuen
zoeken naar sociale groepen die betekenis en verbondenheid geven (O’Reilly, et al. 1991). Op basis van de
onderliggende waarden die een individu heeft en vanuit de behoefte om een positief zelfbeeld op te
bouwen, zoekt een individu naar congruente rollen, beroepen en organisaties en zal zich aangetrokken
voelen tot organisaties met soortgelijke waardenpatronen (O’Reilly et al, 1991). Andersom selecteren
organisaties individuen die dezelfde waarden lijken te delen.
Als een individu eenmaal toetreedt tot een organisatie volgt een socialisatieproces waarin de medewerker
verder socialiseert en assimileert naar organisatienormen. Degenen die niet blijken te passen zullen eerder
vertrekken (O’Reilly et al, 1991), hetgeen tot gevolg heeft dat de organisatie als het ware bestaat uit een
groep op elkaar lijkende - prototypische - medewerkers, die het klimaat van de werkomgeving
5
Acculturatie op de werkplek
reproduceren (van Vianen, 1994;
Shephard, 1996). Samenvattend zullen medewerkers die een
overeenstemming van waarden ervaren met de organisatie, meer betrokken zijn, omdat zij zich
makkelijker kunnen identificeren met de organisatie en de organisatie op deze wijze een betekenisvolle
sociale identiteit aan de medewerker verleent. De volgende hypothese wordt opgesteld:
Hypothese 1: Naarmate medewerkers meer overeenstemming ervaren tussen hun persoonlijke waarden en de waarden van de
organisatie, zullen zij zich meer betrokken zullen voelen bij de organisatie.
In een organisatie die historisch gezien gedomineerd werd door leden van een culturele groep ligt het in de
lijn der verwachting dat de organisatiecultuur sterk wordt bepaald door de waarden van die groep (Cox,
1993). De culturele afstand in waarden die medewerkers met een andere culturele achtergrond ervaren zal
groter zijn dan de afstand die medewerkers van de meerderheidsgroep ervaren (Cox, 1993). Volgens Cox
(1993) zouden medewerkers met een andere culturele achtergrond immers eerder moeite hebben met de
ongeschreven waarden van de organisatie dan medewerkers afkomstig uit de in de organisatie dominante
culturele groep. We veronderstellen dan ook in dit onderzoek dat medewerkers met een andere culturele
achtergrond in geringere mate een overeenstemming van waarden zullen ervaren met de organisatie dan
autochtone medewerkers. Deze redenering wordt weergegeven in hypothese 2:
Hypothese 2: Medewerkers met een andere culturele achtergrond zullen in geringere mate een overeenstemming van waarden
ervaren met de organisatie dan autochtone medewerkers.
De waarden die in dit onderzoek zullen worden meegenomen zijn: individualisme versus collectivisme en
verschillende typen leiderschapsstijlen van begeleiders. De dimensie individualisme-collectivisme is een
zeer uitvoerig onderzochte dimensie met betrekking tot cultuurverschillen (Cox, 1993, van Hemert, 2003).
Uit onderzoek blijkt dat culturen variëren op deze dimensie (o.a. Hofstede, 1980, Triandis, 1995, Triandis,
McCusker & Hui, 1990) en dat deze deze dimensie relevant is voor de organisatiecontext (Cox, 1993). Zo
is uit onderzoek van Cox (1993) gebleken dat als de organisatie van arbeid zo geregeld is dat de bijdrage
van het individu benadrukt wordt, dit minder bevredigend is voor medewerkers met Aziatische,
Afrikaanse, Spaanstalige en Amerikaans-Indische achtergronden.
Omdat het begrip ‘waarde’ in dit onderzoek betrekking heeft op opvattingen over gedrag, nemen we
eveneens een meer gedragsmatige dimensie mee, namelijk de door medewerkers ervaren en geprefereerde
leiderschapsstijlen van begeleiders. De voorkeur die individuen hebben voor een leiderschapsstijl kan
immers verschillen over culturen (Cox, 1993). Uit onderzoek (House, Hanges, Ruiz-Quintanilla, Dorfman,
Javidan, Dickson & Gupta, 1999; Zurcher, Meadow en Zurcher in Cox (1993) blijkt dat individuen uit
diverse culturen verschillen in de voorkeur die zij hebben voor een leiderschapsstijl. Uit het onderzoek van
Zurcher et al. in Cox (1993) blijkt bijvoorbeeld dat Mexicaanse en Mexicaans-Amerikaanse medewerkers
de mensgerichte leiderschapsstijl die gericht is op intermenselijk contact en vriendschap, belangrijker
6
Acculturatie op de werkplek
vinden dan de taakgerichte leiderschapstijl, die meer gericht is op institutionele procedures. In dit
onderzoek zal gebruikt gemaakt worden van het in de literatuur veel gemaakte onderscheid (Yukl, 2002,
van Engen, 2002) tussen de mensgerichte, taakgerichte, charismatische leiderschapsstijl en empowerment.
Het voordeel van het meten van leiderschapsstijlen in dit onderzoek is dat het hierdoor mogelijk is
concretere uitspraken te doen over het gedrag van begeleiders.
Gekeken zal worden naar de beleefde waardencongruentie, omdat de subjectieve beleving van een individu
eerder zijn of haar attitudes en gedragingen zal beïnvloeden dan ‘de feitelijke situatie’ (Finegan, 2000).
De tot nog toe beschreven verbanden worden weergegeven in het hierna volgende onderzoeksmodel.
Identificatie
met
organisatie
Waarden individu
Beleefde waardencongruentie
Betrokkenheid
Beleefde
conformiteits
druk
Beleefde
waarden organisatie
Figuur 1: Onderzoeksmodel
Samengevat wordt verondersteld dat naarmate de persoonlijke waarden van medewerkers beter
overeenstemmen met de in de organisatie heersende waarden, de betrokkenheid van medewerkers
toeneemt. Voor medewerkers met een andere culturele achtergrond wordt verondersteld dat zij in
geringere mate een overeenstemming van waarden zullen ervaren dan autochtone medewerkers.
Voorts veronderstellen we in dit onderzoek dat de mate waarin de organisatie druk uitoefent op
medewerkers om zich te conformeren aan de in de organisatie heersende waarden en normen, van invloed
is op de relatie tussen waardencongruentie en betrokkenheid. Deze veronderstelling zal uitgewerkt en
verder onderbouwd worden in paragraaf 1.3. Daarnaast wordt de rol van identiteitsprocessen onderzocht.
We veronderstellen dat naarmate medewerkers zich sterker identificeren met de organisatie, een beleefde
culturele afstand in waarden minder snel zal leiden tot een daling in betrokkenheid. Dit laatste zal in
paragraaf 1.4 aan bod komen. Tenslotte zal de afhankelijk variabele in het model; de
organisatiebetrokkenheid van medewerkers; verder worden gedefinieërd in paragraaf 1.5 en zullen
onderzoeksvragen worden opgesteld.
7
Acculturatie op de werkplek
1.3. Conformiteitsdruk: alle neuzen dezelfde kant op?
In hypothese 1 hebben we verondersteld dat naarmate medewerkers meer overeenstemming ervaren
tussen hun persoonlijke waarden en de waarden van de organisatie, zij zich meer betrokken zullen voelen
bij de organisatie. Hypothese 2 veronderstelt dat medewerkers met een andere culturele achtergrond in
geringere mate een overeenstemming van waarden zullen ervaren met de organisatie dan autochtone
medewerkers. Een logische gevolgtrekking zou dan zijn dat medewerkers met een andere culturele
achtergrond zich minder betrokken zullen voelen bij de organisatie.
De manier waarop de organisatie omgaat met cultuurverschillen en de mate waarin er ruimte is voor
verschillende opvattingen is
echter
eveneens
een belangrijke variabele
als
het gaat om
socialisatieprocessen, waarbinnen het proces van waardencongruentie plaatsvindt (Cox, 1993). In deze
paragraaf wordt verondersteld en onderbouwd dat naarmate medewerkers meer druk ervaren om zich te
conformeren aan organisatienormen, verschillen tussen persoonlijke waarden en organisatiewaarden
eerder zullen leiden tot een lagere betrokkenheid van medewerkers.
Organisaties verschillen in de mate van aanpassing die zij als organisatie laten zien en de mate van
aanpassing die zij verwachten van autochtone medewerkers in vergelijking tot medewerkers met een
andere culturele achtergrond. Dit proces van aanpassing wordt het acculturatieproces genoemd, hetgeen door
Berry in Cox (1993) gedefinieerd wordt als: ‘the process for resolving cultural differences and of cultural
change and adaption between groups, especially when one group is being merged into a larger, more
dominant group’ (p. 165). Binnen het acculturatieproces onderscheidt Berry (1995) een viertal
acculturatiestrategieën, te weten: assimilatie, separatie, deculturatie en pluralisme. De twee uitersten van
deze strategieën zijn assimilatie en pluralisme.
Een organisatie die gericht is op assimilatie, legt de verantwoordelijkheid voor aanpassing eenzijdig aan de
kant van de toetredende medewerker. Deze acculturatiestrategie zal eerder voorkomen in een
organisatiecultuur, waarbinnen meer expliciete gedragsregels zijn gesteld en belang toegekend wordt aan
het conformeren aan de in de organisatie heersende waarden en normen; kortom in een sterke
organisatiecultuur.
In een organisatie die gericht is op pluralisme, wordt van zowel de zittende werknemers als de toetredende
werknemers een zekere mate van aanpassing verwacht. In een pluralistische organisatie passen leden zich
veelal op een beperkt aantal kernwaarden en -gedragingen van de organisatie aan en blijft er voldoende
ruimte voor een eigen invulling. Het gaat niet langer om de minderheid die zich aanpast aan de
meerderheid, maar de organisatiecultuur wordt een afspiegeling van de aanwezigheid van beide groepen.
In dit type organisatiecultuur wordt diversiteit op zichzelf veelal meer gewaardeerd (Cox, 1993).
Naarmate de organisatie een grotere behoefte heeft aan controle en de verantwoordelijkheid voor
aanpassing meer legt bij de nieuwkomer, zal de druk op de medewerker om zich te conformeren aan de in
8
Acculturatie op de werkplek
de organisatie heersende waarden en normen toenemen (Cox, 1993). Ook de mate waarin de organisatie
diversiteit waardeert, blijkt van invloed te zijn op de acculturatiestrategie die de organisatie kiest
(Nahavandi & Malekzadeh in Cox, 1993). Organisaties die weinig aandacht besteden aan culturele
diversiteit zullen eerder een druk uitoefenen op medewerkers om zich te conformeren aan één systeem
van heersende organisatienormen en waarden en een assimilatie benadering hanteren (Cox, 1993).
In een pluralistische organisatie zijn medewerkers echter beter in staat met elkaar te integreren en worden
verschillen meer gewaardeerd (Cox, 1993). Uit onderzoek (Schmitz in Arends-Tóth en van de Vijver,
2001; ICSEY- project in van de Vijver, 2001) blijkt dat het prefereren van integratie een positief effect
heeft op de lichamelijke en psychische gezondheid en het welbevinden van de betrokken individuen. Een
organisatie die integratie stimuleert, zoals gebeurt in een pluralistische organisatie, zal het welzijn van
verschillende groepen medewerkers dan ook bevorderen. Omdat in een pluralistische organisatie meer
ruimte is voor verschillende opvattingen, zal een verschil in waarden tussen medewerker en organisatie
minder snel leiden tot een lagere betrokkenheid van deze medewerker. De druk die de organisatie
uitoefent op medewerkers om te conformeren aan de in de organisatie heersende normen en waarden is
immers lager, waardoor medewerkers meer hun eigen identiteit kunnen behouden. Andersom zal de
betrokkenheid van medewerkers minder zijn als de organisatie een druk uitoefent op medewerkers om te
conformeren aan organisatienormen. De volgende hypothese wordt opgesteld:
Hypothese 3: Naarmate de organisatie meer druk uitoefent op medewerkers om te conformeren aan organsiatienormen, zullen
verschillen in waarden tussen persoon en organisatie eerder leiden tot een geringere betrokkenheid.
In dit onderzoek is reeds verondersteld dat medewerkers met een andere culturele achtergrond in
geringere mate een overeenstemming van waarden met de organisatie zullen ervaren dan autochtone
medewerkers (hypothese 2). Gezien het bovenstaande is het logisch te veronderstellen dat in een
organisatie die een grotere conformiteitsdruk uitoefent, in het bijzonder medewerkers uit verschillende
culturele groepen zich minder betrokken zullen voelen. Dit wordt weergegeven in de volgende hypothese:
Hypothese 4: Naarmate een organisatie meer druk uitoefent op medewerkers om zich te conformeren aan organisatienormen,
zullen medewerkers met verschillende culturele achtergronden zich minder betrokken voelen.
1.4. De rol van identiteitsprocessen
In de vorige paragraaf veronderstelden we dat in een pluralistische organisatie verschillen in waarden
minder snel zullen leiden tot een lagere betrokkenheid van medewerkers, omdat in een dergelijke
organisatie verschillen op zichzelf meer gewaardeerd worden en de organisatie minder druk zal uitoefenen
op medewerkers om zich te conformeren aan de in de organisatie heersende normen en waarden.
9
Acculturatie op de werkplek
Een ander aspect dat belangrijk kan zijn bij de invloed van waardencongruentie op betrokkenheid is de
identificatie van de medewerker met de organisatie. Zoals eerder in dit hoofdstuk aangegeven, zijn
individuen op zoek naar een sociale identiteit die voor hen betekenis en verbondenheid geeft. In een
organisatie waarin medewerkers met verschillende culturele achtergronden werkzaam zijn, kan het
belangrijk
zijn
dat
medewerkers
zich
kunnen
identificeren
met
een
gemeenschappelijke,
organisatiegerelateerde identiteit. (van der Zee, 2002; Brickson, 2000). Een gemeenschappelijke identiteit
kan voor verbondenheid zorgen tussen de verschillende medewerkers, die de culturele verschillen tussen
medewerkers overstijgt (Brickson, 2000; Brewer, 1996). Als teamleden zich vooral identificeren met hun
lidmaatschap van een culturele groep, ten koste van de identificatie met de werkeenheid, zal het accent in
sociale interacties liggen op culturele waarden (Abrams & Hogg, 2002; Tajfel en Turner, 1979). Een
verschil in waarden zal dan eerder leiden tot conficten (van der Zee, 2002), hetgeen negatieve gevolgen zal
hebben voor de betrokkenheid van medewerkers.
Door de nadruk meer te leggen op een organisatiegerelateerde identiteit dan op cultuurverschillen, zal het
werk en de organisatie meer saillant zijn voor de medewerker dan zijn of haar culturele achtergrond.
Hierdoor zullen verschillen in waarden die te maken hebben met de culturele achtergrond van een
medewerker wellicht ook minder de nadruk krijgen. Verondersteld wordt dat naarmate medewerkers zich
meer identificeren met een organisatiegerelateerde identiteit, zij zich meer betrokken zullen voelen. Dit
wordt weergegeven in de volgende hypothese:
Hypothese 5: Naarmate medewerkers zich meer identificeren met een organisatiegerelateerde identiteit, zullen zij zich meer
betrokken voelen.
Tenslotte wordt verondersteld dat de mate waarin medewerkers zich identificeren met een
organisatiegerelateerde identiteit, van invloed is op de relatie tussen waardencongruentie en betrokkenheid.
De volgende hypothese wordt opgesteld:
Hypothese 6: Naarmate medewerkers zich meer identificeren met een organisatiegerelateerde identiteit, zullen verschillen in
waarden minder snel leiden tot een lagere betrokkenheid.
1.5. Organisatiebetrokkenheid: een multidimensioneel construct
Mowday, Steers en Porter (1979) definiëren organisatiebetrokkenheid als een multidimensioneel construct,
dat betrekking heeft op: a) een sterk geloof in en acceptatie van de doelen en waarden van de organisatie,
b) de bereidheid om zich in te zetten voor het bedrijf én c) de wens om bij de organisatie te blijven
werken. Daarop voortbordurend hebben Allen & Meyer (1990) drie vormen van betrokkenheid
onderscheiden, op basis waarvan individuen gehecht kunnen zijn aan de organisatie, te weten: affectieve
betrokkenheid, normatieve betrokkenheid en continuïteitsbetrokkenheid. Affectieve betrokkenheid verwijst
10
Acculturatie op de werkplek
naar een gevoel van verbondenheid met de organisatie, hetgeen lijkt op medewerkers identificatie met de
organisatie. Normatieve betrokkenheid verwijst naar het geloof in de verantwoordelijkheid naar de
organisatie toe, ofwel een gevoel van verplichting. Continuïteitsbetrokkenheid heeft te maken met de kosten
die men associeert met het verlaten van de organisatie waarin men werkt. Deze begrippen hebben
betrekking op betrokkenheid op het niveau van de organisatie. De drie hechtingsbases geven inzicht in de
motieven van medewerkers om betrokken te zijn bij de organisatie. Gezien de diversiteit aan culturele en
maatschappelijke achtergronden en de verschillende loopbaanperspectieven die kandidaten in de
combiprojecten hebben, is dit een interessant onderscheid in het kader van dit onderzoek. Met dit
onderscheid kan namelijk achterhaald worden waarom medewerkers zich betrokken voelen bij de
organisatie, waar praktijkbegeleiders in de toekomst weer op in kunnen spelen. De hypothesen die we in
dit onderzoek hebben gesteld en waar we over de invloed spreken op het begrip ‘betrokkenheid’, bedoelen
we: affectieve, normatieve en continuïteitsbetrokkenheid.
1.6. Onderzoeksvragen
Samengevat wordt in dit onderzoek gekeken naar de beleefde overeenstemming tussen de persoonlijke
waarden van medewerkers en de waarden van de organisatie, hetgeen gerelateerd wordt aan de
betrokkenheid van medewerkers. De veronderstelling hierbij is dat medewerkers die een overeenstemming
ervaren tussen hun persoonlijke waarden en de waarden van de organisatie, zich meer betrokken zullen
voelen bij de organisatie, dan medewerkers die geen overeenstemming ervaren (Hypothese 1). Met
betrekking tot medewerkers met een andere culturele achtergrond wordt verondersteld dat zij in geringere
mate een overeenstemming van waarden zullen ervaren met de organisatie dan autochtone medewerkers
(Hypothese 2).
In paragraaf 1.3. werd beargumenteerd dat het verband tussen waardencongruentie en betrokkenheid ten
dele afhangt van de druk die de organisatie uitoefent op medewerkers om zich te conformeren aan de in
de organisatie heersende normen en waarden. De veronderstelling is dat naarmate de organisatie meer
druk uitoefent op medewerkers om zich te conformeren aan organisatienormen, verschillen in waarden
tussen persoon en organisatie eerder zullen leiden tot een lagere betrokkenheid (Hypothese 3). In een
dergelijke organisatie zullen medewerkers met verschillende culturele achtergronden zich minder
betrokken voelen (Hypothese 4). Tenslotte zal met behulp van de laatste hypothese de rol van
identiteitsprocessen worden onderzocht. Verondersteld wordt dat naarmate medewerkers zich meer
identificeren met een organisatiegerelateerde identiteit, zij zich meer betrokken zullen voelen (Hypothese
5). De veronderstelling hierbij is dat de mate waarin medewerkers zich identificeren met een
organisatiegerelateerde identiteit, van invloed is op de relatie tussen waardencongruentie en betrokkenheid.
De hypothese die getoetst wordt luidt: naarmate medewerkers zich meer identificeren met een
organisatiegerelateerde identiteit, zullen verschillen in waarden minder snel leiden tot een lagere
betrokkenheid (Hypothese 6).
11
Acculturatie op de werkplek
Bij de hypothesen worden de volgende onderzoeksvragen geformuleerd, die in hoofdstuk 4 zullen worden
beantwoord:
1) ‘In hoeverre beleven autochtone medewerkers en medewerkers met een andere culturele achtergrond een overeenstemming
tussen hun persoonlijke waarden en de waarden van de organisatie en wat zijn de gevolgen hiervan voor de betrokkenheid van
medewerkers?
2) ‘In hoeverre beleven autochtone en en medewerkers met een andere culturele achtergrond een druk om zich te conformeren
aan de in de organisatie heersende normen en waarden en in hoeverre is deze variabele van invloed op de relatie tussen beleefde
waardencongruentie en betrokkenheid?’
3) Onderzoeksvraag 3: ‘Wat is de relatie tussen identificatie met de organisatie en betrokkenheid en in hoeverre is
identificatie met de organisatie van invloed op de relatie tussen waardencongruentie en betrokkenheid?
12
Acculturatie op de werkplek
Hoofdstuk 2: Methoden van onderzoek
2.1. Methode
Om de hypothesen zoals beschreven in hoofdstuk 1 te toetsen is een aantal variabelen gemeten met
behulp van een vragenlijst. In de eerste twee subparagrafen zal worden ingegaan op de groep
respondenten en de wijze waarop deze groep is benaderd. In de derde subparagraaf zal de keuze voor de
vragenlijst als dataverzamelingmethode worden toegelicht en zal het vooronderzoek worden beschreven
dat gedaan is ter controle en verbetering van de vragenlijst. In subparagraaf 4 worden de instrumenten
besproken die gebruikt zijn om de variabelen te meten.
2.1.1. Respondenten
De respondenten in dit onderzoek zijn medewerkers van Philips die deelnemen aan combiprojecten. De
groep respondenten bestaat enerzijds uit WGP-kandidaten die reeds zijn begonnen aan het opdoen van
praktijkervaring in een van de fabrieken van Philips. Anderzijds worden productiemedewerkers in de
steekproef betrokken, die al enige tijd in dienst zijn bij Philips en momenteel bezig zijn met volgen van
een VaPro- opleiding.
De respondenten zijn afkomstig uit vier verschillende vestigingen in Nederland, waar gewerkt wordt met
combiprojecten, te weten: Semiconductors Nijmegen, Lighting Roosendaal, Vitrite Middelburg en DAP
Drachten. De steekproef bestond uit 280 VaPro cursisten die deelnamen aan combiprojecten. De
respondenten zijn in kaart gebracht met behulp van de personeelsbestanden zoals deze in Eindhoven en
op de betreffende vestigingen bekend zijn.
Van de 280 vragenlijsten, zijn er in totaal 109 teruggekomen. Dit komt overeen met een respons van 38,9
%, hetgeen een redelijk goede respons is vergeleken met eerder onderzoek in dezelfde vestigingen. Bij de
analyse van de gegevens zijn twee respondenten buiten beschouwing gelaten, omdat zij niet binnen de
doelgroep bleken te vallen.
Van de 107 vragenlijsten die in totaal in de analyse zijn meegenomen, komt 44,9% uit Roosendaal, 24,3%
uit Nijmegen, 20,6% uit Middelburg en 10,3% uit Drachten. Dit is, gezien de grootte van het
combiproject op de verschillende vestigingen, een respresentatieve verdeling.
De steekproef bestaat uit 101 mannen (94,4 %) en 6 vrouwen (5,6 %), variërend in leeftijd van 21 tot 54
jaar. Van de respondenten geeft 78,5 % aan als Nederlander te zijn geboren. De overige 21,5% is verdeeld
over de volgende categorieen: West-Europees (hier: Belgisch) (2,8%), Balkan (1,9%), Antilliaans (1,9%),
Niet-Maghreb (hier: Marokkaans) (2,8%), Turks (5,6%), Afrikaans (niet-Maghreb) (3,7%) en respondenten
met een dubbele nationaliteit (1,9%; Nederlands-Marokkaans en Nederlands-Turks). Eén respondent
heeft deze vraag niet beantwoord.
Bijna een kwart van de respondenten (24 %) geeft aan minder dan een jaar bij Philips te werken. Verder
geeft respectievelijk 11,2 % van de respondenten meer dan een jaar en minder dan 2 jaar bij Philips te
13
Acculturatie op de werkplek
werken; 19,6 % tussen de 2 en de 5 jaar en 15,9 % tussen 5 en 10 jaar; 23,4 % tussen de 10 en de 20 jaar
en 3,7 % geeft aan meer dan 20 jaar bij Philips te werken. 2.8 % de respondenten heeft deze vraag niet
beantwoord.
Een groot percentage van de respondenten geeft aan als vooropleiding het MBO afgerond te hebben (38,3
%). Verder geeft 23,4% van de respondenten aan LBO te hebben afgerond; 15 % MAVO / MULO; 4,7
% HAVO / HBS/ MMS /VWO; 2,8 HBO; 0,9 % Universiteit en 15% van de respondenten heeft deze
vraag niet ingevuld.
Van de 107 respondenten in totaal, geeft 29,9 % aan WGP-er te zijn en 67,3 % geeft aan bij Philips
werkzaam te zijn en een VaPro-opleiding te volgen. 2,8% heeft deze vraag niet beantwoord. Van de
WGP-kandidaten is 58,1 % autochtoon en 41,9 % allochtoon; van de werkenden is 88,9 % autochtoon en
11,1 % allochtoon. Andersom is van de allochtone medewerkers 61,9 % WGP-er en 38,1 % werkend,
tegenover de autochtone medewerkers, waarvan 22 % WGP-er is en 78% werkend.
Van de WGP-ers en werkenden samen geven 10 respondenten aan de VaPro-cursus voor basisoperator te
volgen (9,3%), respectievelijk 49 en 42 respondenten geven aan VaPro A en B te volgen (45,8 % en 39,3
%), en één respondent gaf aan VaPro C te volgen. 4.67 % heeft deze vraag niet beantwoord.
2.1.2. Procedure
De vragenlijsten zijn door opleidingscoördinatoren op de vestigingen afgenomen (Middelburg en
Drachten) of via ploegleiders verspreid (Nijmegen en Roosendaal). De opleidingscoördinatoren kregen
een korte instructie op papier, die tevens doorgestuurd kon worden naar ploegleiders (zie bijlage 1). Deze
instructie werd bij het bezoek aan de vestiging mondeling toegelicht door de onderzoekster. In Nijmegen
werd de vragenlijst onder de groep WGP-ers klassikaal afgenomen, omdat de taalproblemen onder deze
groep groter waren dan elders.
Bij de vragenlijst is voor iedere respondent een begeleidende brief gevoegd (zie bijlage 2), waarin duidelijk
vermeld stond wat het doel van het onderzoek was en waarin de anonimiteit en vertrouwelijkheid van het
ingevulde gewaarborgd werd. Om het geheel een vertrouwelijke uitstraling te geven, zijn de brief en de
vragenlijst op universiteitspapier aangeboden. Respondenten werd gevraagd om na het invullen, de
vragenlijst in een blanco universiteitsenveloppe te doen, dicht te plakken en weer in te leveren bij de
ploegleiding / opleidingscoördinator. Dit was bedoeld om de vertrouwelijkheid te waarborgen en
respondenten zoveel mogelijk aan te sporen de vragenlijst eerlijk in te vullen.
2.1.3. Meetinstrumenten
In dit onderzoek is gekozen voor een vragenlijst als dataverzamelingmethode. Philips wil inzicht krijgen in
de beleving van WGP-kandidaten en werkenden in opleiding, verspreid over vestigingen in heel
Nederland. Om uitspraken te kunnen doen over zo’n grote groep is een vragenlijst een geschikte manier
om data te verzamelen.
14
Acculturatie op de werkplek
Een beperking waar we in dit onderzoek mee te maken hebben is dat, gezien het opleidingsniveau van de
respondenten dat laag tot zeer laag is, de vragen niet te ingewikkeld konden zijn. Waar nodig zijn items
van bestaande vragenlijsten hiertoe aangepast (zie de bespreking onder paragraaf 2.2.4.). Bij de
ontwikkeling van instrumenten is eveneens rekening gehouden met het opleidingsniveau. Om na te gaan
of de vragenlijst goed aan zou sluiten op de doelgroep is een klein vooronderzoek gehouden onder vijf
respondenten die bezig waren met de opleiding tot basisoperator. In vergelijking met de totale populatie
kenmerkte deze groep zich door een laag opleidingsniveau, veel verschillende nationaliteiten en relatief
veel problemen met de Nederlandse taal. Aangenomen kan worden dat problemen met het invullen van
de vragenlijsten bij deze groep het snelste zichtbaar zouden worden. Naar aanleiding van dit
vooronderzoek is een aantal items verder vereenvoudigd en zijn aanpassingen gedaan aan de vorm van de
vragenlijst, die het geheel overzichtelijker zouden maken.
Wat betreft de taalvaardigheid in het Nederlands stelt Philips de eis dat medewerkers de Nederlandse taal
voldoende moeten beheersen om bijvoorbeeld veiligheidsvoorschriften, communicatierapporten en het
cursusmateriaal te kunnen lezen. Alvorens kandidaten de organisatie binnenstromen worden zij door
externe instanties getoetst op taalvaardigheid en indien nodig door deze instanties geschoold in de
Nederlandse taal. Op basis hiervan zijn we ervan uitgegaan dat de taalvaardigheid van respondenten
voldoende zou moeten zijn om een Nederlandse vragenlijst te beantwoorden. De vragenlijst is dan ook
uitsluitend in het Nederlands aangeboden.
Variabelen
Met behulp van de vragenlijst werden verschillende dimensies gemeten, die in deze paragraaf besproken
zullen worden (voor een overzicht zie tabel 2.1.1). Voor de meting van de dimensies werden zowel
bestaande instrumenten gebruikt als instrumenten ontwikkeld. Voor de bestaande instrumenten geldt dat
de items veelal in vereenvoudigde vorm zijn opgenomen. In deze paragraaf worden de belangrijkste
vereenvoudigingen en de validiteit en betrouwbaarheid van de instrumenten vermeld.
Waardendimensies. De overeenstemming van waarden tussen medewerker en organisatie werd gemeten met
behulp van de dimensies individualisme versus collectivisme en geprefereerde en ervaren leiderschapsstijl
van de begeleider.
De dimensie individualisme versus collectivisme werd gemeten met behulp van de operationalisatie van dit
begrip door Triandis (1995). Voor de meting van deze dimensie werd gebruik gemaakt van items uit
verschillende vragenlijsten (Triandis, 1995; Triandis, McCusker & Hui, 1990; Hui & Yee, 1994), die in
vereenvoudigde vorm zijn opgenomen in de vragenlijst. In dit onderzoek is een zestal items geformuleerd
op individueel niveau, dat herhaald werd op organisatieniveau (zie tabel 1, bijlage 4). Om de
overeenstemming te meten tussen de persoonlijke waarden van medewerkers en de door de medewerker
beleefde waarden van de organisatie, wordt bij de analyse naar de verschilscore gekeken tussen de
antwoorden op de vragen op individueel niveau en organisatieniveau.
15
Acculturatie op de werkplek
Validiteit en betrouwbaarheid. Factoranalyse en betrouwbaarheidsanalyse laten zien dat het voor dit
onderzoek ontwikkelde instrumentarium weinig betrouwbaar en valide is. De factorladingen vielen in
respectievelijk twee en drie factoren uiteen voor het individuele niveau en organisatieniveau (zie tabel 1,
bijlage 4). Cronbach’s alpha was .06 op individueel niveau en -.25 op organisatie niveau. Op basis hiervan
wordt besloten deze dimensie buiten de analyse te houden. De consequentie hiervan is dat de hypothesen
die gesteld zijn over waarden en over de overeenstemming van waarden tussen medewerker en organisatie,
alleen getoetst kunnen worden voor de dimensie leiderschapsstijl. Het begrip waardencongruentie zal dan
betrekking hebben op de discrepantie tussen de door de medewerker ervaren en gewenste leiderschapsstijl
van een begeleider.
De geprefereerde en ervaren leiderschapsstijl werd gemeten met behulp van de concepten zoals onderscheiden
door van Engen (2001), te weten: taakgericht leiderschap, mensgericht leiderschap, empowerment en
charisma. Van elke afzonderlijke dimensie werden de items geselecteerd met de beste factorladingen en die
wat betreft taalniveau en formulering het beste aansloten bij de doelgroep. Per dimensie is een vijftal items
opgenomen. In dit onderzoek zijn de leiderschapitems zoals onderscheiden door van Engen toegepast op
praktijkbegeleiders2 binnen de productieafdelingen bij Philips. De leiderschapsstijlen worden hier dan ook
geïnterpreteerd als begeleidingsstijlen.
Medewerkers vulden eerst in hoe zij hun huidige begeleider ervaarden en vervolgens wat voor hen een
goede begeleider zou zijn (zie tabel 2 en 3, bijlage 4). Om de overeenstemming te meten tussen de ervaren
en geprefereerde begeleidingsstijl, werd naar de discrepantie gekeken tussen de scores op deze twee
vragenreeksen. De mate van overeenstemming wordt hiermee achteraf bepaald.
Validiteit en betrouwbaarheid. Uit factoranalyses blijkt dat de mensgerichte leiderschapsstijl en empowerment
in dit onderzoek hoog op dezelfde factor laden (zie tabel 2 en 3, bijlage 4). Taakgericht leiderschap en
charisma laden beiden grotendeels op andere factoren. Op basis hiervan wordt besloten om de
mensgerichte leiderschapsstijl en empowerment samen te voegen tot één type leiderschap, namelijk de
stimulerende leiderschapsstijl. De andere twee variabelen zullen in verdere analyses meegenomen worden als
twee afzonderlijke variabelen. Voor de werkelijke leiderschapsstijlen wordt 55.56 % van de variantie
verklaard door de drie factoren, voor de gewenste stijlen is dit 52.39%.
2
Een praktijkbegeleider is gedefinieërd als de persoon die binnen de productieafdeling zo dicht mogelijk bij de VaPro-cursist
staat en voor deze cursist aanspreekpunt is voor problemen op de werkvloer met betrekking tot het opdoen van praktijkervaring
en / of het in de praktijk brengen van de geleerde theorie. Deze problemen op de werkvloer kunnen variëren van het oplossen
van technische vragen die te maken hebben met de vakopleiding, tot sociale problemen binnen het team. Uit oriënterende
gesprekken bij de verschillende vestigingen bleek dat vestigingen verschillen in de termen waarmee zij de praktijkbegeleider
aanduidden. Om ervoor te zorgen dat respondenten over verschillende vestigingen de leiderschapsitems zoveel mogelijk over
dezelfde soort begeleider, nl. de praktijkbegeleider, zouden invullen is een inventarisatie gemaakt van de in de vestigingen
gebruikte termen. De onderzoeker heeft aan opleidingscoördinatoren in de participerende vestigingen de bovenstaande
beschrijving van de praktijkbegeleider voorgelegd en gevraagd of zij aan konden geven hoe deze persoon bekend staat bij de
VaPro-cursisten. Op basis van de verkregen functieomschrijvingen zijn er voor de vier verschillende vestigingen verschillende
vragenlijsten ontwikkeld met de juiste terminologieën. Op basis van deze werkwijze kan er vanuit gegaan worden dat de
antwoorden op de leiderschapsitems bij de verschillende vestigingen onderling vergelijkbaar zijn.
16
Acculturatie op de werkplek
De betrouwbaarheidsanalyse laat voor de stimulerende leiderschapsstijl alpha’s zien van .89 voor de
werkelijke leiderschapsstijl en .82 voor de gewenste. Het samenvoegen van de twee variabelen, levert
hiermee een goede betrouwbaarheid op. De alpha’s voor charisma en taakgericht leiderschap zijn
eveneens redelijk tot goed te noemen; voor charisma werkelijk en gewenst .82 en .78 en voor taakgericht
werkelijk en gewenst .63 en .77.
Conformiteitsdruk organisatie. In literatuur over het meten van acculturatie (Rodriquez, Myers, Mira, Flores en
Garcia-Hernandez, 2002) wordt onderkend dat meetinstrumenten voor acculturatie zich niet alleen
zouden moeten concentreren op aspecten als het taalgebruik en voorkeur voor taalgebruik van
immigranten, maar ook op waarden en opvattingen, omdat deze belangrijk zijn in het begrijpen van
culturele identiteiten. Dergelijke dimensies worden echter vaak uitgesloten van acculturatieschalen
(Rodriquez et al, 2003). Voor de meting van het begrip conformiteitsdruk is in dit onderzoek dan ook een
eigen instrument ontwikkeld. Het instrument is geïnspireerd op het gedachtegoed van Berry (1997), die
zijn model van het acculturatieproces van immigranten baseert op twee variabelen, te weten:
cultuurbehoud en aanpassing. De eerste dimensie betreft de mate waarin mensen met een andere culturele
achtergrond hun eigen cultuur wensen te behouden. De tweede dimensie betreft de mate waarin ze de
cultuur van de meerderheidsgroep willen overnemen (Arends-Toth & van de Vijver, 2001).
Om de conformiteitsdruk te kunnen meten die de organisatie uitoefent op medewerkers wordt in dit
onderzoek gekeken naar de door medewerkers beleefde acculturatieverwachtingen van de organisatie. Gevraagd
wordt in hoeverre medewerkers het gevoel hebben dat ze zich moeten aanpassen aan heersende
organisatienormen om erbij te horen (ervaren assimilatiedruk) en in hoeverre medewerkers daarbij het
gevoel hebben dat ze niet zichzelf kunnen zijn (het moeten opgeven van de eigen (culturele) identiteit).
Dit heeft geresulteerd in de volgende vijf items: (1) ‘Ik moet me erg aanpassen aan de regels van Philips’,
(2) ‘Alleen als ik me aanpas aan Philips, hoor ik erbij’, (3) ‘Ik kan heel goed mezelf zijn bij Philips’, (4) ‘Als
ik bij Philips wil horen, kan ik niet mezelf zijn’, (5) ‘Ik moet er moeite voor doen om bij Philips te horen’.
In item 1, 2 en 5 is het aanpassingsaspect verwerkt, in item 3 en 4 is geprobeerd te toetsen in hoeverre
mensen het gevoel hebben dat de aanpassing die zij moeten laten zien ten koste van het gevoel gaat
zichzelf te kunnen zijn.
Validiteit en betrouwbaarheid. Uit factoranalyse op het gehele eerste deel van de in dit onderzoek afgenomen
vragenlijst, waarin de drie vormen van betrokkenheid, identificatie met de organisatie en
conformiteitsdruk zijn meegenomen, blijkt dat de laatste variabele op een eigen factor laadt en zodanig als
aparte variabele kan worden beschouwd. De factorladingen van deze variabelen, die op één factor laden,
zijn over het geheel genomen redelijk te noemen (zie tabel 4, bijlage 4). In totaal wordt 46.13 % van de
variantie verklaard door deze ene factor. De betrouwbaarheid van deze variabele is redelijk ( =.70).
Identiteitsprocessen. Om de identificatie van medewerkers met de organisatie te meten, werd gebruik gemaakt
van de Nederlandse vertaling van de Organization Identification Scale van Mael en Ashforth, getoetst
17
Acculturatie op de werkplek
door van Knippenberg, A., van Knippenberg, B., van Knippenberg, C en van Knippenberg, D. (2001).
Het instrument bevat 5 items, waarvan er in dit onderzoek vier zijn overgenomen in vereenvoudigde
vorm. De volgende items zijn van dit instrument afgeleid en opgenomen in de vragenlijst: : (1) ‘Als Philips
kritiek krijgt, vind ik dat erg’, (2) ‘Als het goed gaat met Philips ben ik blij’, (3) Ik wil graag weten wat
anderen van Philips vinden’ (4) ‘ Wanneer ik over Philips praat, heb ik het over ‘wij’ en niet over ‘zij’ ’.
Een laatste item is hier aan toegevoegd, nl. (5) ‘Ik ben trots op Philips’. Dit item is afgeleid van Haslam,
Eggins en Reynolds (Welk jaar Maloes??) en is toegevoegd aan de vragenlijst omdat het een valide item
lijkt, dat tevens eenvoudiger is dan het laatste item van het instrument van van Knippenberg (2001).
Om een eerste indruk te krijgen van de identificatie van medewerkers met de eigen of een andere cultuur,
is tevens een identiteitsvraag opgenomen met betrekking tot de nationaliteit (zie onder het kopje
‘controlevariabelen’).
Validiteit en betrouwbaarheid. Factoranalyse en betrouwbaarheidsanalyse laten zien dat de items in dit
onderzoek één onderliggende factor representeren (zie tabel 6, bijlage 4), met een redelijke
betrouwbaarheid ( = .76). 3 In totaal werd 52.42 % van de variantie verklaard door deze factor.
Betrokkenheid. Betrokkenheid werd gemeten op het niveau van de organisatie. Hiervoor werd het
Nederlandse instrument gebruikt, zoals ontwikkeld en getoetst door de Gilder, van den Heuvel en
Ellemers (1997). Het betreft een Nederlandse vertaling van het oorspronkelijke instrument van Allen en
Meyer (1990), dat drie vormen van betrokkenheid meet, te weten: affectieve, normatieve en
continuïteitsbetrokkenheid. Gekozen werd voor de hoogst ladende items die voor de doelgroep goed te
begrijpen waren.
De items van het instrument van de Gilder zijn waar mogelijk vereenvoudigd. Zo werd ‘deze organisatie’
(de Gilder et al, 1997) vervangen door ‘Philips’. Verder werden items als ‘Ik voel me thuis in deze
organisatie’ en ‘Ik voel me als ‘een deel van de familie’ in deze organisatie’, vervangen door ‘Ik voel me op
mijn gemak bij Philips’ en ‘Ik heb sterk het gevoel dat ik erbij hoor bij Philips’. Deze items werden
aangepast, rekening houdend met de mogelijkheid dat het woord ‘thuis’ en ‘familie’ in verschillende
culturen een andere betekenis kan hebben. Geprobeerd is om een neutralere formulering te vinden. Voor
het woord ‘loyaliteit’ is een aantal synoniemen bedacht, zoals ‘trouw zijn aan’ en ‘bij de organisatie blijven’.
Op basis van het vooronderzoek is besloten om voor de meting van continuïteitsbetrokkenheid een eigen
instrument te ontwikkelen. De items van de Gilder hadden betrekking op een fictieve gewenste
3
Als we een factoranalyse uitvoeren met identificatie met de organisatie en betrokkenheid, blijkt dat identificatie met de
organisatie relatief hoog laadt op de variabele affectieve betrokkenheid (zie tabel 5, bijlage 4). De variabelen hangen ook met
elkaar samen (r = .79). Dit is niet verwonderlijk, gezien het feit dat de constructen inhoudelijk erg dicht bij elkaar liggen.
Onderzoek heeft echter aangetoond dat, hoewel de constructen weliswaar inhoudelijk aan elkaar verwant zijn, ze toch
voorspellers blijken te zijn van verschillende uitkomstmaten (van Dick, 2003). Daarnaast is er nog een toetsingsargument. In dit
onderzoek zou de toetsing van het onderzoeksmodel onmogelijk gemaakt worden, indien de constructen als één variabele
gedefinieërd worden. Affectieve betrokkenheid is namelijk een van de afhankelijke variabelen in het model, terwijl identificatie
met de organisatie een moderator variabele betreft. Op basis van deze inhoudelijke - en toetsingsargumenten wordt dan ook
besloten om de constructen als afzonderlijke variabelen in de analyse mee te nemen. Uit de betrouwbaarheidsanalyse blijkt
overigens dat de constructen affectieve betrokkenheid en identificatie met de organisatie, als constructen apart een redelijke
betrouwbaarheid hebben (respectievelijk  = .72 en  = .76).
18
Acculturatie op de werkplek
ontslagsituatie, hetgeen volgens opleidingscoördinatoren te bedreigend zou zijn voor werknemers; op de
betreffende vestiging was de werkdruk erg hoog en vanwege reorganisaties was er voor sommige
medewerkers sprake van ontslagdreigingen. Bovendien bleek een fictieve ontslagsituatie ook niet erg van
toepassing op de groep WGP-kandidaten, omdat zij geen officieel arbeidscontract hebben bij Philips en
het niet in de aard van het contract ligt om zelf ontslag te nemen.
Het begrip continuïteitsbetrokkenheid heeft te maken met de kosten die men associeërt met het verlaten
van de organisatie waarin men werkt. De gebondenheid aan de organisatie komt veelal voort uit een
waargenomen gebrek aan alternatieven op de arbeidsmarkt (de Gilder et al, 1997). Het gaat erom dat
medewerkers bij de organisatie blijven, omdat de alternatieven elders minder gunstig zijn en de kosten
daarmee te groot zijn om weg te gaan bij de organisatie.
Vanuit dit vertrekpunt is een eigen instrument ontwikkeld, waarin de volgende items zijn opgenomen: (1)
‘Philips biedt mij meer kansen dan een andere organisatie’, (2) ‘Ik zou ergens ander moeilijk aan het werk
komen’, (3) ‘Ik heb geen andere keus dan bij Philips te werken’, (4) ‘Ik blijf bij Philips omdat Philips mij
meer kansen geeft dan een andere organisatie’ en (5) ‘Bij Philips kan ik beter bereiken wat ik wil, dan
ergens anders’.
Validiteit en betrouwbaarheid. Het onderscheid tussen de drie vormen van betrokkenheid, zoals deze gemaakt
is op basis van literatuur (Allen & Meyer, 1990; Ellemers, de Gilder etc.) vinden we terug in de
factoranalyse. Affectieve en normatieve betrokkenheid laden, zoals voorspeld, ieder grotendeels op één
factor (zie tabel 7, bijlage 4). Continuïteitsbetrokkenheid laadt echter voor een groot deel op affectieve
betrokkenheid. Als we deze twee vormen van betrokkenheid echter apart nemen in een factoranalyse en
hiervan de drie-factoroplossing bekijken, blijken de twee begrippen toch te onderscheiden (zie tabel 8,
bijlage 4). In totaal wordt 61.12% van de variantie door deze drie factoren verklaard. De
betrouwbaarheidsanalyse,
waaruit
blijkt
dat
affectieve
betrokkenheid,
normatieve
en
continuiteitsbetrokkenheid een redelijk tot goede betrouwbaarheid hebben (respectievelijk  =.72,  = .85
en  =.78), ondersteunt deze bevinding. Op basis hiervan besluiten we de begrippen als afzonderlijke
begrippen te beschouwen en te behandelen.
Wat verder opvalt in de factoranalyses, is dat het begrip continuïteitsbetrokkenheid uiteen valt in twee
onderliggende factoren. Deze bevinding is in overeenstemming met onderzoek op dit gebied
(Vandenberghe, 2003). Uit onze factoranalyse bleek dat aan het begrip continuïteitsbetrokkenheid twee
inhoudelijke begrippen ten grondslag liggen, die overeenkomen met het inhoudelijk onderscheid dat
Vandenberghe (2003) maakt, namelijk: enerzijds de beleefde opoffering die geassocieerd wordt met het
verlaten van de organisatie (‘high sacrifice’), tegenover het beleefde gebrek aan alternatieven elders (‘low
alternatives’). Overigens maken Allen en Meyer (1990) al een soortgelijk onderscheid in hun
operationalisatie van het begrip continuïteitsbetrokkenheid.
De afzonderlijke factoranalyse van continuïteitsbetrokkenheid (tabel 9 bijlage 4) laat overigens zien dat de
geformuleerde items de onderliggende constructen goed representeren, met factorladingen tussen de .759
19
Acculturatie op de werkplek
en .876. In totaal wordt 80.82 % van de variantie verklaard door de twee factoren. Om de meting van dit
begrip zo adequaat mogelijk te houden, wordt besloten om de dimensie als zodanig in stand te houden.
20
Acculturatie op de werkplek
Culturele achtergrond en culturele identiteit
In dit onderzoek wordt verondersteld dat de culturele achtergrond van medewerkers een belangrijke
onderscheidende variabele is. Deze variabele werd gemeten door respondenten te vragen naar de
nationaliteit bij geboorte en met welke nationaliteit respondenten zich vooral identificeerden. Het item
luidde: ‘Ik voel mij vooral (nationaliteit): Nederlands, Antilliaans, Marokkaans, Turks, .... . Bij beide vragen
waren meerdere antwoorden mogelijk.
Op basis van de vergelijking van antwoorden van respondenten met de indelingen van rapporten van het
Sociaal Cultureel Planbureau (vgl. o.a. Tesser en Veenman-Rijswijk, 1997) over etnische minderheden, is
de volgende nationaliteiten indeling gemaakt: autochtoon, West-Europees (hier: Belgisch), Balkan,
Antilliaans, Maghreb (hier: Marokkaans), Turks, Afrikaans (niet-Maghreb) en respondenten met een
dubbele nationaliteit (Nederlands-Turks, Nederlands-Marokkaans en Nederlands-Indonesisch).
Op basis van de antwoorden van respondenten en de theorie van Cox (1993) en van der Zee (2002) over
relevante identiteitsgroepen is de volgende indeling gemaakt: (1) autochtone medewerkers, (2) allochtone
medewerkers die zich uitsluitend identificeren met de Nederlandse cultuur, (3) allochtone medewerkers
die zich uitsluitend met de eigen cultuur identificeren, (4) allochtone medewerkers die zich met beide
culturen identificeren (dubbele identiteit) en (5) een categorie ‘uniek’, met medewerkers die een identiteit
hebben opgegeven, anders dan een nationaliteit (bijvoorbeeld: wereldburger en europeaan). Daarnaast
hebben we tevens een onderscheid gemaakt tussen autochtoon en allochoon, om deze variabele ook in
regressieanalyses mee te kunnen nemen. Het onderscheid tussen autochtoon en allochtoon is gemaakt op
basis van de nationaliteit die medewerkers hebben opgegeven. Medewerkers die een dubbele nationaliteit
hebben opgegeven, zijn tot de categorie ‘allochtoon’ gerekend, in navolging van de definitie van ArendsTóth en van de Vijver (2001) van allochtone personen: ‘personen die niet in Nederland zijn geboren of
van wie minstens één ouder in het buitenland is geboren’ (p. 55)
Om te kunnen toetsen óf de factor ‘culturele achtergrond’ werkelijk de onderscheidende factor is, worden
de volgende controlevariabelen meegenomen: geslacht, leeftijd, lengte dienstverband, opleidingsniveau
(regulier en intern), aard van het dienstverband (WGP-er, werkend in opleiding).
21
Acculturatie op de werkplek
Variabele
Herkomst instrument
Aantal items
Schaal- Cronbach’s
score
Alpha
Individualisme collectivisme individu en
organisatie
Triandis (1995), Triandis, McCusker
& Hui (1990), Hui & Yee (1994)
2 x 6 op individueel en
organisatieniveau
1-5
individueel niv. .06
organisatie niv. -.25
Ervaren en geprefereerde
leiderschapsstijlen
(mensgericht, taakgericht,
empowerment, charisma).
van Engen (2001)
2 x 20, werkelijke en
geprefereerd
1-5
Voor verschillende
stijlen tussen .63 en
.89
Ervaren conformiteitsdruk
Eigen operationalisatie.
5
1-5
.70
Identificatie met de
organisatie
van Knippenberg et al. (2001) en
Haslam, Eggins & Raynolds (XX)
5
1-5
.76
Betrokkenheid (affectief,
normatief en continuïteit)
de Gilder, van den Heuvel en
Ellemers (1997)
5
1-5
affectief .72,
normatief .85,
continuïteit .78
Tabel 2.2.1. Overzicht van in dit onderzoek gebruikte meetinstrumenten en schaalkenmerken.
2.2. Regressieanalyse en variantieanalyse
Voor de toetsing van de hypothesen wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van meervoudige
regressieanalyse. Om verder inzicht te krijgen in de structuur van de data, worden tevens meervoudige
variantieanalyses uitgevoerd.
Om het congruentieeffect op de afhankelijke variabele te kunnen toetsen, zijn fitmaten berekend. Deze
fitmaten zijn berekend door het verschil te nemen tussen de gewenste en de werkelijke leiderschapsstijl
van de praktijkbegeleider van een respondent. Behalve een totale fitmaat voor de alle werkelijke
leiderschapsstijlen tegenover alle gewenste leiderschapsstijlen, zijn er fitmaten berekend voor de
stimulerende leiderschapsstijl, de taakgerichte leiderschapsstijl en de charismatische leiderschapsstijl4.
Voor de toetsing van de hypothesen is gebruik gemaakt van meervoudige regressieanalyses, behalve bij
hypothese 2, waarvoor meervoudige variantieanalyses werden uitgevoerd.
De toetsing van de hypothesen heeft in twee stappen plaatsgevonden: eerst werd de regressie berekend
voor de in de hypothesen genoemde variabelen, vervolgens werden in een tweede stap controlevariabelen
meegenomen. Deze controlevariabelen zijn vooraf, op statische en inhoudelijke gronden, vastgesteld.
Gezien de kleine steekproef (n = 107) op basis waarvan we de hypothesen toetsen, worden tevens
marginale effecten (p < .10) vermeld.
Deze fitmaten zijn berekend met behulp van de volgend formule: (leiderschap gewenst - leiderschap werkelijk)/ 2 en voor de
fitmaten apart: (leiderschap gewenst stimulerend- leiderschap werkelijk stimulerend) /2 enzovoorts.
4
22
Acculturatie op de werkplek
Hoofdstuk 3 : Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek besproken. In paragraaf 3.1 zullen de
belangrijkste resultaten aan bod komen van verkennende analyses, die bedoeld zijn om de structuur van de
data verder te doorgronden. In paragraaf 3.2. worden de resultaten van de hypothesetoetsing besproken.
3.1 Resultaten verkennende analyse
Om inzicht te krijgen in de structuur van de data, zijn meervoudige variantieanalyses uitgevoerd. In deze
paragraaf worden de resultaten besproken.
3.1.1. Identiteit, nationaliteit en betrokkenheid
Uit meervoudige variantieanalyse blijkt dat de verschillende identiteitsgroepen significant verschillen in
normatieve en continuïteitsbetrokkenheid (F (4, 103) = 5.41, p <.01 en F (4, 103) = 2.55, p = .04).
Autochtone medewerkers voelen zich relatief het minst normatief en continuïteitsbetrokken, in vergelijking
tot allochtone medewerkers die zich identificeren met de Nederlandse cultuur, die zich relatief het meest
betrokken voelen (zie tabel 1). Opvallend is dat de groep met een dubbele identiteit eveneens lage waarden
kent, die met name voor normatieve betrokkenheid vergelijkbaar zijn met de groep autochtonen. Dit
contrast wordt nog sterker wanneer de covariaten WGP-werkend, lengte dienstverband en intern
opleidingsniveau worden meegenomen. De verschillen zijn nu alleen voor normatieve betrokkenheid
significant (F (4, 93) = 3.211, p = .017) Tevens blijkt intern opleidingsniveau voor alle drie de vormen van
betrokkenheid significant (zie paragraaf 3.1.2).
Tabel 3.1.1. Gemiddelden en standaarddeviaties voor identiteitscategorieën en betrokkenheid
Affectief
Normatief
N
M
Sd
M
Sd
Autochtoon
77
3.20 .49
2.54 .61
Allochtoon Nederlands
8
3.63 .45
3.56 .67
Allochtoon eigen cultuur
11
3.36 .74
3.03 .77
Dubbele identiteit
5
3.16 .74
2.78 .72
Uniek
3
3.20 .69
2.73 .64
Continuïteit
M
Sd
2.63
.64
3.20
.66
3.07
.60
3.00
.86
2.87
.61
Een vergelijkbaar beeld vinden we als we de nationaliteitscategorieën vergelijken voor de drie vormen van
betrokkenheid. De verschillen zijn voor normatieve betrokkenheid significant (F (7, 104) = 4.85, p <.001)
en marginaal significant voor continuïteitsbetrokkenheid (F (7,104) = 2.04, p = .058). De gemiddelden van
de autochtonen medewerkers en de medewerkers met een dubbele nationaliteit zijn wederom voor alle
drie vormen van betrokkenheid het laagst en wat waarde betreft vrijwel gelijk aan elkaar (zie tabel 3.1.2.).
Van de onderscheiden allochtone groepen, zijn de Afrikanen (niet-Maghreb), de mensen uit de Balkan en
de Marokkanen over het algemeen de groepen met de hoogste gemiddelden.
23
Acculturatie op de werkplek
Tabel 3.1.2. Gemiddelden en standaarddeviaties voor nationaliteitscategorieën en betrokkenheid.
Autochtoon
West-Europees (=Belgisch)
Balkan
Antilliaans
Marokkaans
Turks
Afrikaans (niet-Maghreb)
Dubbele nationaliteit
N
83
3
2
2
3
6
4
2
Affectief
M
Sd
3.17
.50
3.60
.60
3.60
.57
3.10
.14
3.87
.42
3.43
.45
3.90
.50
3.10 1.27
Normatief
M
Sd
2.53
.61
2.87
.64
3.80
.28
2.90 1.27
3.20
.92
3.42
.53
3.70
.26
2.50
.71
Continuïteit
M
Sd
2.65
.65
2.73
.23
3.40
.85
2.90
.14
3.53
.61
2.93
.67
3.45
.44
2.50
.99
Als we de covariaten WGP-werkend, lengte dienstverband en intern opleidingsniveau meenemen, blijft
het beeld vergelijkbaar, alleen de verschillen zijn iets minder groot. De nationaliteitsindeling levert alleen
voor normatieve betrokkenheid nog significante verschillen op (F (7, 93)= 2.80, p = .011), voor affectieve
betrokkenheid zijn de verschillen marginaal significant (F (7, 93) = 2.04, p = .059). Opleidingsniveau
intern is daarnaast significant voor alle vormen van betrokkenheid (p’s < .01) (zie paragraaf 3.1.2).
Als we de categorieën autochtoon-allochtoon apart toetsen op de drie vormen van betrokkenheid, vinden
we significante verschillen voor alledrie de vormen van betrokkenheid (p’s < .01). De gemiddelden voor
autochtoon en allochtoon zijn voor affectieve betrokkenheid respectievelijk 3.17 en 3.56, voor normatieve
betrokkenheid 2.53 en 3.27 en voor continuiteitsbetrokkenheid 2.65 en 3.08. Allochtone medewerkers
voelen zich daarmee meer affectief, normatief en wegens continuïteitsredenen betrokken bij de organisatie
dan autochtone medewerkers. Bij controle voor de variabelen WGP-werkend, lengte dienstverband en
opleidingsniveau intern, blijkt de laatste variabele significant voor alle drie de vormen van betrokkenheid
en zijn de verschillen tussen autochtoon - allochtoon alleen nog significant voor affectieve en normatieve
betrokkenheid (p’s < .01).
3.1.2. Intern opleidingsniveau en betrokkenheid
Als we de variantieanalyse bekijken voor de interne VaPro-opleiding voor procesoperator, blijkt voor alle
drie de vormen van betrokkenheid te gelden dat naarmate men intern hoger opgeleid raakt, de
betrokkenheid afneemt. De verschillen tussen de groepen zijn voor alle drie de vormen van betrokkenheid
significant (p’s < .05). Medewerkers met VaPro Basisoperator en VaPro A voelen zich neutraal tot redelijk
betrokken terwijl medewerkers met VaPro B zich weinig tot neutraal betrokken voelen (zie tabel 3.1.3.).
Als we controleren voor de variabelen WGP-werkend, lengte dienstverband en autochtoon-allochtoon,
zijn de verschillen alleen nog significant voor continuïteitsbetrokkenheid (F (3, 93) = 4.36, p = <.01) en
marginaal significant voor affectieve betrokkenheid (F (3, 93) = 2.35, p = .078) . Van de covariaten blijkt
autochtoon-allochtoon significant voor affectieve en normatieve betrokkenheid, WGP-werkend voor
affectieve betrokkenheid en lengte dienstverband marginaal significant voor affectieve betrokkenheid (zie
paragraaf 3.1.3).
24
Acculturatie op de werkplek
Tabel 3.1.3. Gemiddelden en standaarddeviaties van opleidingsniveau intern op drie vormen van betrokkenheid.
VaPro Basisoperator
VaPro A
VaPro B
VaPro C
N
10
48
42
1
Affectief
M
Sd
3.48
.49
3.36
.52
3.07
.54
3.40
.
Normatief
M
Sd
3.15
.48
2.78
.76
2.52
.60
2.00
.
Continuïteit
M
Sd
3.37
.67
2.82
.67
2.52
.54
2.00
.
3.1.3. Aard en lengte dienstverband en betrokkenheid.
Voor de vergelijking tussen de groepen WGP-ers en werkenden, blijken er significante verschillen te zijn
voor normatieve en continuïteitsbetrokkenheid (F (1, 102)= 7.18, p = .009 en F (1, 102)= 8.02, p = .006).
WGP-ers voelen zich iets meer normatief betrokken en betrokken vanwege de continuïteit dan werkenden
(zie tabel 3.1.4.). Opvallend is dat bij controle voor de variabelen autochtoon-allochtoon, lengte
dienstverband en intern opleidingsniveau VaPro, het verschil tussen WGP-ers en werkenden alleen
significant blijkt voor affectieve betrokkenheid (F (1, 93)= 4.54, p = .036), en dat in dit geval de werkenden
zich meer affectief betrokken voelen (M = 3.35) dan de WGP-ers (M = 2.99). Daarnaast blijkt autochtoon allochtoon significant voor affectieve en normatieve betrokkenheid, opleiding intern voor alle drie de
vormen van betrokkenheid en lengte dienstverband voor affectieve betrokkenheid.
Affectief
Normatief
Continuïteit
N
M
Sd
M
Sd
M
Sd
WGP
32
3.32
2.94
3.01
Werkend
71
3.22
2.56
2.62
Tabel 3.1.4. Gemiddelden en standaarddeviaties WGP-ers en werkenden op drie vormen van betrokkenheid
Voor lengte dienstverband zijn er significante verschillen voor normatieve (F (7, 96) = 2.12, p = .048) en
continuïteitsbetrokkenheid (F (7, 96) = .3.70, p = .001). Er lijkt een breuk te zijn bij ongeveer één jaar
dienstverband. Tot een jaar voelen medewerkers zich neutraal tot positief normatief en
continuïteitsbetrokken, daarna lijkt de betrokkenheid af te nemen. De continuïteitsbetrokkenheid neemt
met de jaren langzamerhand weer toe.
Bij controle voor intern opleidingsniveau, WGP-werkend, autochtoon-allochtoon, verdwijnen significante
verschillen voor lengte dienstverband en het beeld van de breuk zien we alleen nog enigszins terug bij
continuïteitsbetrokkenheid. Opleiding intern blijkt significant voor alle vormen van betrokkenheid en
autochtoon – allochtoon voor normatief en continuïteitsbetrokkenheid.
Variantieanalyses voor sekse, leeftijd, vestiging en opleidingsniveau extern leveren geen significante
verschillen op voor de drie vormen van betrokkenheid.
25
Acculturatie op de werkplek
Samengevat vinden we voor de variabele betrokkenheid een aantal verschillen tussen groepen. We vinden
dat allochtone medewerkers zich meer affectief-, normatief- en continuïteitsbetrokken voelen dan
autochtone medewerkers. Voor normatieve en continuïteitsbetrokkenheid vinden we dat autochtone
medewerkers zich relatief het minst betrokken voelen in vergelijking tot allochtone medewerkers die zich
identificeren met de Nederlandse cultuur, die zich het meest betrokken voelen. Opvallend is dat
allochtone medewerkers met een dubbele identiteit zich relatief weinig betrokken voelen.
Voorts vinden we dat naarmate men intern hoger opgeleid raakt, medewerkers zich minder affectief,
normatief en continuïteitsbetrokken voelen. De mate waarin medewerkers zich betrokken voelen bij de
organisatie verschilt eveens voor de aard en lengte van het dienstverband dat medewerkers hebben bij de
organisatie. WGP-ers voelen zich meer normatief betrokken en betrokken wegens continuïteitsredenen en
werkenden voelen zich meer affectief betrokken dan WGP-ers. Voor de lengte van het dienstverband
geldt dat medewerkers zich tot een jaar neutraal tot positief normatief en continuïteitsbetrokken voelen,
waarna vervolgens de betrokkenheid afneemt. De continuïteitsbetrokkenheid neemt met de jaren
langzamerhand weer toe.
3.1.4. Identiteit, nationaliteit en identificatie met de organisatie
Eenvoudige variantieanalyse laat zien dat er significante verschillen zijn tussen autochtone medewerkers
en allochtone medewerkers voor de mate waarin zij zich identificeren met de organisatie (F (1,104)=
9.347, p= .003). Allochtone medewerkers identificeren zich meer met de organisatie dan autochtone
medewerkers (respectievelijk M = 3.64 en M = 3.23). Bij controle voor de variabelen WGP-werkend,
lengte dienstverband en opleidingsniveau intern, vinden we vrijwel dezelfde resultaten. Daarnaast is WGPwerkend een significante variabele. 5
Variantieanalyses voor leeftijd, vestiging, lengte dienstverband, opleidingsniveau intern en extern, WGPwerkend met identificatie met de organisatie bleken geen significante verschillen op te leveren.
3.1.5. Identiteit, nationaliteit en leiderschap.
De meervoudige variantieanalyse van de identiteitsgroepen voor de werkelijke en gewenste
leiderschapsstijlen is significant voor de werkelijke charismatische leiderschapsstijl (F (4, 102) = 2.58, p =
.042), maar niet voor de gewenste stijlen. Marloes: als ik hier F-waarden noem, moet ik er 3 noemen,
en heb ik bij werkelijke stijlen ook niet gedaan, dus rapporteren? Allochtone medewerkers die zich
identificeren met de Nederlandse cultuur en allochtone medewerkers die zich identificeren met de eigen
cultuur, geven aan relatief de meest charismatische leider te hebben (M = 3.65 en M = 3.41). Medewerkers
met een unieke en een dubbele identiteit scoren het laagst op deze dimensie (M = 2.60 en M = 3.00).
De variantieanalyse voor identiteitsgroepen en nationaliteiten laat eveneens significante verschillen tussen de groepen zien. De
tendens is vergelijkbaar met de tendens voor betrokkenheid, zoals beschreven in paragraaf 4.1.1. Deze resultaten moeten echter
met grote voorzichtigheid geïnterpreteerd worden, aangezien de Levene-toets voor de gelijkheid van varianties, significant is en
bovendien de grootste variantie in de kleinste groepen zit, waardoor de resultaten relatief onbetrouwbaar zijn.
5
26
Acculturatie op de werkplek
Bij controle voor de variabelen WGP-werk, lengte dienstverband, opleiding extern en sekse blijven de
verschillen tussen de groepen voor de charismatische leiderschapsstijl significant (F (4, 84) = 2.50, p =
.049).
3.1.6. Identiteit, nationaliteit en conformiteitsdruk.
Enkelvoudige variantieanalyse laat significante verschillen zien voor de identiteitscategorieën en
conformiteitsdruk (F (4, 103)= 3.74, p =.007). Autochtone medewerkers en medewerkers met een dubbele
identiteit geven aan nauwelijks een druk te voelen om zich te conformeren aan organisatienormen
(respectievelijk M = 2.50 en M = 2.71). Allochtone medewerkers die zich identificeren met de
Nederlandse cultuur en allochtone medewerkers die zich identificeren met de eigen cultuur voelen een
neutrale druk om zich te conformeren (respectievelijk M = 2.98 en M = 3.06). Bij controle voor de
variabelen WGP-werkend, lengte dienstverband en opleiding intern, worden deze verschillen bevestigd.
De verschillen voor de groepen autochtoon - allochtoon zijn eveneens significant (F (1, 104)= 5.05, p
=.027). Dit betekent dat allochtone medewerkers een relatief grotere druk voelen om zich te conformeren
aan organisatienormen dan autochtone medewerkers. De gemiddelden liggen echter beiden iets onder de
neutrale score (respectievelijk M = 2.86 en M = 2.56).
Bij de variantieanalyse voor de nationaliteitscategorieën, die marginaal significant is (p = .057), valt op dat
medewerkers uit de Balkan overigens wél een lichte druk voelen om zich te conformeren aan
organisatienormen (M = 3.4), terwijl medewerkers met een dubbele identiteit (M = 2.30), Belgische
medewerkers (M = 2.40) en autochtone medewerkers (M =2.55) relatief weinig druk ervaren zich om te
conformeren aan organisatienormen.
Bij controle voor de variabelen WGP-werkend, lengte dienstverband en opleidingsniveau intern, zijn de
verschillen niet meer significant, maar het beeld blijft vergelijkbaar.
Samengevat vinden we een aantal interessante verschillen voor de groepen autochtoon - allochtoon en de
identiteitsgroepen die we hebben onderscheiden. Allereerst vinden we dat allochtone medewerkers zich
meer met de organisatie identificeren dan autochtone medewerkers. Verder geven allochtone medewerkers
die zich identificeren met respectievelijk de Nederlandse en de eigen cultuur aan relatief de meest
charismatische leider te hebben. Medewerkers met een unieke en een dubbele identiteit hebben relatief de
laagste scores op deze leiderschapsstijl. Tenslotte voelen allochtone medewerkers een grotere druk om te
conformeren aan organisatienormen dan autochtone medewerkers. Autochtone medewerkers en
medewerkers met een dubbele identiteit geven aan nauwelijks een druk te voelen om zich te conformeren
aan organisatienormen. Dit in vergelijking met allochtone medewerkers die zich identificeren met
respectievelijk de Nederlandse cultuur en de eigen cultuur, die een neutrale druk voelen om zich te
conformeren aan organisatienormen.
27
Acculturatie op de werkplek
3.1.7. De relatie tussen leiderschapsstijlen en betrokkenheid, identificatie met de organisatie en conformiteitsdruk.
Allereerst wordt de relatie tussen tussen leiderschapsstijlen en betrokkenheid besproken. Regressieanalyse
voor de werkelijke leiderschapsstijlen op de drie vormen van betrokkenheid, laat een marginaal significant
effect zien van taakgericht leiderschap op affectieve betrokkenheid (t = 1.92, p = .058) en een significant
effect van taakgericht leiderschap op normatieve betrokkenheid (t = 3.86, p < .001). Voor de
charismatische leiderschapsstijl vinden we een marginaal significant effect op affectieve betrokkenheid (t =
1.95, p = .054) en continuiteitsbetrokkenheid (t = 1.95, p = .054). Naarmate een begeleider meer
taakgericht leiding geeft, voelen medewerkers zich meer affectief en normatief betrokken. Naarmate een
begeleider meer charisma heeft voelen medewerkers zich meer affectief - en continuïteitsbetrokken.
Bij controle voor de variabelen WGP-werkend, lengte dienstverband en autochtoon-allochtoon wordt het
effect van taakgericht leiderschap op affectieve betrokkenheid significant (p = 036); voor normatieve
betrokkenheid blijft het significant. Het effect van de charismatische leiderschapsstijl blijft marginaal
significant voor affectieve betrokkenheid en verdwijnt voor continuïteitsbetrokkenheid.
Als we kijken naar de relatie tussen leiderschapstijlen en identificatie met de organisatie vinden we de
volgende resultaten. Regressieanalyse voor de werkelijke leiderschapsstijlen en identificatie met de
organisatie is marginaal significant voor de taakgerichte leiderschapsstijl (t = 1.84, p = .069). Naarmate de
begeleider meer op een taakgerichte manier leiding geeft, identificeren medewerkers zich meer met de
organisatie. Als we controleren voor de variabelen autochtoon-allochtoon, WGP-werkend en lengte
dienstverband, blijft het effect marginaal significant.
Tenslotte hebben we de relatie onderzocht tussen leiderschapsstijlen en conformiteitsdruk.
Regressieanalyse van de werkelijke leiderschapsstijlen op conformiteitsdruk laat zien dat er significante
effecten zijn voor de stimulerende leiderschapsstijl (t = -4.30, p < .001) en de taakgerichte leiderschapsstijl
(t = 2.47, p = .015). Naarmate een begeleider op een meer stimulerende manier begeleidt, voelen
medewerkers minder druk om zich te conformeren aan organisatienormen en naarmate een begeleider op
een meer taakgerichte manier begeleidt, voelen medewerkers juist meer druk om te conformeren aan
organisatienormen. Bij controle voor de variabelen WGP-werkend, lengte dienstverband en autochtoonallochtoon vinden we dezelfde resultaten.
Samengevat vinden we dat naarmate een begeleider op een meer taakgerichte manier begeleidt,
medewerkers zich meer affectief en normatief betrokken voelen, zich meer identificeren met de
organisatie, maar ook meer druk voelen om zich te conformeren aan organisatienormen. Naarmate een
begeleider op een meer stimulerende manier begeleidt, voelen medewerkers juist minder druk om zich te
conformeren aan organisatienormen. Tenslotte vinden we dat naarmate een begeleider meer charisma
heeft, medewerkers zich meer affectief - en continuïteitsbetrokken voelen.
28
Acculturatie op de werkplek
3.2 Toetsing van de hypothesen
In deze paragraaf worden de resultaten van de hypothesetoetsing besproken.
Hypothese 1 veronderstelt dat naarmate medewerkers meer overeenstemming ervaren tussen hun
persoonlijke waarden en de waarden van de organisatie, zij zich meer betrokken zullen voelen bij de
organisatie.
Fitmaat leiderschap algemeen. Bij de regressieanalyse van de fitmaat leiderschap algemeen6 tussen alle
werkelijke en gewenste leiderschapsstijlen op betrokkenheid vinden we een marginaal significant effect
voor affectieve betrokkenheid (zie tabel 3.2.1.; t = -1.78, p = .079). De verklaarde variantie is echter zeer
klein (R² = .03). Het effect is in de voorspelde richting: naarmate de werkelijke begeleiding beter aansluit
op de wensen van de respondent, zal men zich meer affectief betrokken voelen. Voor normatieve en
continuïteitsbetrokkenheid zijn de effecten niet significant (p = .317 en p = .258).
Als we controleren voor de factoren leeftijd, autochtoon-allochtoon, lengte dienstverband en WGPwerkend vinden we geen enkel significant effect van de fitmaat leiderschap algemeen op betrokkenheid.
De variabelen autochtoon-allochtoon en lengte dienstverband zijn significante voorspellers van affectieve
betrokkenheid (p’s <.05) en WGP-werkend is een marginaal significante voorspeller (p = .055). Allochtone
medewerkers voelen zich meer affectief betrokken dan autochtone medewerkers; naarmate men langer bij
Philips in dienst is, neemt de affectieve betrokkenheid af en werkenden voelen zich meer affectief
betrokken dan WGP-ers. In totaal wordt 18,0% van de variantie in affectieve betrokkenheid door dit
model verklaard.
Partiële fitmaten. Als we de fitmaten voor stimulerend, taakgericht en charismatisch leiderschap bekijken in
een regressieanalyse vinden we een significant effect van de fitmaat stimulerend leiderschap op affectieve
betrokkenheid (t = -2.48 p = .015). Daarnaast vinden we een marginaal significant effect van de fitmaat
taakgericht leiderschap op normatieve berokkenheid (t = -1.67, p = .081) Het effect is in de voorspelde
richting: naarmate de begeleider beter aansluit op de wensen van medewerkers wat betreft taakgericht
leiderschap, voelen zij zich meer normatief betrokken. In totaal wordt 7,1 % van de variantie in affectieve
betrokkenheid door deze fitmaten verklaard (p = .060) De andere leiderschapstijlen zijn niet significant,
voor geen van de afhankelijke variabelen.
Als we controleren voor de variabelen: leeftijd, autochtoon-allochtoon, lengte dienstverband en WGPwerkend, vinden we een significant effect van de fitmaat stimulerend leiderschap op affectieve
betrokkenheid (t = -2.50, p = .014). Het verband is in de voorspelde richting: naarmate de begeleider
beter aansluit op de wensen van medewerkers wat betreft stimulerend leiderschap, voelen medewerkers
zich meer affectief betrokken. Van de controlevariabelen zijn autochtoon - allochtoon, lengte
6
Deze fitmaten zijn berekend met behulp van de volgend formule: (leiderschap gewenst - leiderschap werkelijk)/ 2 en voor de
fitmaten apart: (leiderschap gewenst stimulerend- leiderschap werkelijk stimulerend) /2 enzovoorts.
29
Acculturatie op de werkplek
dienstverband, en WGP-werkend significante voorspellers van affectieve betrokkenheid (zie paragraaf
3.1.1 en 3.1.3). In totaal wordt 22,3% van de variantie in affectieve betrokkenheid door het model
verklaard.
Tabel 3.2.1. Resultaten regressieanalyse van fitmaat leiderschap algemeen en partiele fitmaten op drie vormen van
betrokkenheid zonder covariaten (model 1) en met covariaten (model 2).
Affectief
β
Normatief
t
β
t
Continuïteit
β
t
-.112
.01
1
1.29
-1.14
Model 1
Model 2
Model 1
Model 2
Fitmaat algemeen
R²
Df
F
-.17
.03
- 1.78#
1
3.16#
-.10
.01
1
1.01
Fitmaat algemeen
Autocht. - allocht.
WGP-werkend
Lengte dienstverb.
Leeftijd
R²
Df
F
-.16
-1.59
.33
3.17**
.27
1.95#
-.32
-2.37*
.11
1.05
.18
5
3.86**
-.09
-.96
.39
3.89***
-.04
-.27
-.13 -1.00
.18 1.84#
.24
5
5.42***
-.10
-.10
.19
1.76#
-.09
-.62
-.20
-1.43
.18
1.82#
.16
5
3.41**
Fitmaat mensgericht
Fitmaat taakgericht
Fitmaat charisma
R²
Df
F
-.36
.04
.13
.07
3
2.56#
-.09
-.18
.128
.04
3
1.38
-.04
-.25
-.145 -1.32
.03
.20
.02
3
.80
Fitmaat mensgericht
Fitmaat taakgericht
Fitmaat charisma
Autocht. - allocht.
WGP-werkend
Lengte dienstverb.
Leeftijd
R²
Df
F
-.35
-2.50*
.06
.57
.13
.95
.33
3.20**
.28
1.98*
-.34 -2.49*
.11
1.14
.22
7
3.52**
-2.48*
.36
.91
-1.01
-.62
-1.67#
.13
-.04
-.31
-.18 -1.74#
.08
.61
.39 3.89***
-.01 -.08
-.14 -1.10
.16 1.69#
.26
7
4.30***
-.02
-.15
-.13
-1.14
.01
.04
.19
1.74#
-.08
-.52
-.20 -1.46
.18
1.72#
.17
7
2.51*
*** < .001, **< .01, * < .05, # < .10
Daarnaast vinden we bij de analyse met controlevariabelen weer een marginaal effect van de fitmaat van
taakgericht leiderschap op normatieve betrokkenheid. (t = -1.74, p = .085). Van de controlevariabelen heeft de
variabele autochtoon - allochtoon een significant voorspellende waarde op de afhankelijke variabele (zie
paragraaf 3.1.1) en leeftijd heeft een marginaal effect. Naarmate medewerkers ouder worden, voelen zij
zich meer normatief betrokken.
30
Acculturatie op de werkplek
Samengevat kan hypothese 1 voorzichtig worden aangenomen voor de fitmaat leiderschap algemeen en de
fitmaat stimulerend leiderschap op affectieve betrokkenheid. Naarmate de werkelijke leiderschapsstijl van
een begeleider beter overeenstemt met de wensen van de medewerker voelen medewerkers zich meer
affectief betrokken bij de organisatie. Dit geldt in het bijzonder voor de stimulerende leiderschapsstijl.
Voor de fitmaat van de taakgerichte leiderschapsstijl vinden we een marginaal significant effect. Naarmate
de begeleider beter aansluit op de wensen van medewerkers wat betreft taakgericht leiderschap, voelen zij
zich meer normatief betrokken.
Hypothese 2 veronderstelt dat medewerkers met een andere culturele achtergrond in geringere mate een
overeenstemming van waarden zullen ervaren met de organisatie dan autochtone medewerkers.
Meervoudige variantieanalyse laat voor de verschillende fitmaten (stimulerend, taakgericht, charisma en de
fitmaat leiderschap algemeen) geen significante verschillen zien tussen de groepen autochtoon en
allochtoon. Als we de covariaten WGP-werkend, lengte dienstverband en intern opleidingsniveau
meenemen, blijken er eveneens geen significante verschillen tussen de groepen.
Op basis van deze resultaten kan hypothese 2 worden verworpen: medewerkers met een andere culturele
achtergrond ervaren in vergelijkbare mate een overeenstemming van waarden met de organisatie als
autochtone medewerkers.
Identiteitsgroepen. Bij de meervoudige variantieanalyse voor identiteitsgroepen en leiderschap, wordt een
significant verschil gevonden bij de fitmaat voor charisma (F (4, 102) = 2.54, p = .045). De groep die een
‘unieke identiteit’ heeft opgegeven samen met de groep met een dubbele identiteit springen eruit met een
grote fitmaat (= groot verschil in waarden) (respectievelijk M = 1.05 en M = .76) tegenover bijv. de groep
autochtonen (M = .25 ) en de allochtone medewerkers die zich identificeren met de Nederlandse cultuur
(M = .20). Als we de variabelen WGP-werkend, lengte dienstverband en opleidingsniveau intern als
covariaten meenemen is het verschil niet meer significant, maar het beeld blijft hetzelfde.
Hypothese 3 veronderstelt dat naarmate de organisatie meer druk uitoefent op medewerkers om zich te
conformeren aan organisatienormen, verschillen in waarden tussen persoon en organisatie eerder zullen
leiden tot een geringere betrokkenheid.
Hypothese 3 werd getoetst met behulp van regressieanalyse met als voorspellers conformiteitsdruk, de
fitmaten en de interactie tussen conformiteitsdruk en de verschillende fitmaten en als criteria affectieve,
normatieve en continuïteitsbetrokkenheid. Bij de regressie van de fitmaat leiderschap algemeen,
conformiteitsdruk en de interactie daartussen op de drie vormen van betrokkenheid, vinden we een
hoofdeffect van conformiteitsdruk op normatieve en continuïteitsbetrokkenheid (zie tabel 3.2.2.).
Naarmate de druk om te conformeren aan organisatienormen toeneemt, voelen medewerkers zich meer
31
Acculturatie op de werkplek
normatief betrokken en meer betrokken vanwege continuïteitsredenen. Dit effect vinden we eveneens terug
bij de analyses met de drie partiële fitmaten. Het effect van conformiteitsdruk op normatieve betrokkenheid,
32
Acculturatie op de werkplek
Tabel 3.2.2. Resultaten regressieanalyse van conformiteitsdruk, de fitmaten en de interactie tussen conformiteisdruk en de
fitmaten op drie vormen van betrokkenheid zonder covariaten (model 1) en met covariaten (model 2).
Affectief
B
β
Normatief
t
B
β
t
Continuïteit
B
β
t
Model 1
Model 2
Model 1
Model 2
Conformiteitsdruk
Fitmaat totaal
Conf x Fit totaal
R²
Df
F
Constante
-.01 -.01 -.10
.537 .44 1.18
-.254 -.64 -1.64
.07
3
2.57#
3.33
.39 .32
.73 .46
-.34 -.65
.07
3
2.66#
1.73
2.63**
1.24
-1.67#
.45 .39 3.27***
.52 .34
.95
-.28 -.56 -1.47
.11
3
4.16**
1.63
Conformiteitsdruk
Fitmaat totaal
Conf x fit totaal
Autocht. - allocht.
WGP-werkend
Lengte dienstverb.
Leeftijd
R²
Df
F
-.14 -.15
.40 .32
-.19 -.46
.50 .37
.29 .25
-.01 -.30
-.01 .16
.24
7
3.95***
.24 .20 1.56
.56 .35
.98
-.26 -.52 -1.35
.62 .36 3.50***
-.01 -.04 -.28
-.01 -.12 -.93
.01 .15 1.56
.26
7
4.28***
.40 .35 2.65**
.42 .27
.75
-.24 -.48 -1.23
.20 .12 1.17
-.11 -.08 -.54
-.01 -.20 -1.45
.01 .13 1.24
.23
7
3.62**
Conformiteitsdruk
Fitmaat mensgericht
Fitmaat taakgericht
Fitmaat charisma
Conf x fit mens
Conf x fit taak
Conf x fit charisma
R²
Df
F
-.01
-.01
.36
.12
-.11
-.13
-.01
.10
7
1.51
.33
.52
-.26
.32
-.26
.01
-.01
.10
7
1.47
.40 .34
.81 .60
.56 .43
-.75 -.68
-.37 -.87
-.23 -.49
.28 .78
.13
7
2.12*
Conformiteitsdruk
Fitmaat mensgericht
Fitmaat taakgericht
Fitmaat charisma
Conf x fit mens
Conf x fit taak
Conf x fit charisma
Autocht. - allocht.
WGP-werkend
Lengte dienstverb.
Leeftijd
R²
Df
F
-.12 -.13
-.27 -.24
.43 .40
.20 .22
.01 .01
-.16 -.41
-.01 -.11
.50 .37
.31 .26
-.01 -.32
.01 .16
.27
11
2.75**
-1.15
.87
-1.20
3.56***
1.81#
-2.56*
1.61
-.01 -.03
-.02 -.03
.34 .71
.13 .21
-.32 -.47
-.34 -.70
-.01 -.01
-.92
-.43
.86
.33
.01
-.87
-.14
3.50***
1.86#
-2.36*
1.58
*** < 001 **< .01, * < .05, # < .10
33
.27
.38
-.20
.28
-.60
.06
-.16
2.02*
.65
-.40
.43
-.87
.13
-.21
.23 .20 1.36
-.22 -.16 -.28
-.15 -.11 -.25
.90 .78 1.20
.01 .19
.28
-.01 -.08 -.18
-.31 -.84 -1.09
.63 .37 3.55***
-.01 -.03 -.22
-.01 -.13 -.94
.01 .16 1.56
.28
11
2.96**
.38
.17
.62
-.24
-.10
-.26
.01
.21
-.01
-.01
.01
.24
11
2.32*
.33
.13
.47
-.22
-.25
-.55
.20
.13
-.06
-.20
.13
2.60**
1.07
.91
-1.06
-1.31
-1.03
1.07
2.24*
.83
.32
.75
.73
.25
.80
.24
.66
.14
.23
Acculturatie op de werkplek
wordt gekwalificeerd door een marginaal significant interactie-effect van conformiteitsdruk en fitmaat
leiderschap algemeen (t = -1.67, p = .097).
Voor normatieve betrokkenheid kan voorzichtig worden aangenomen dat naarmate de conformiteitsdruk
toeneemt, de normatieve betrokkenheid toeneemt en dat dit iets sterker geldt voor medewerkers met een
slechte fit.
Als we controleren voor de variabelen leeftijd, WGP-werkend, lengte dienstverband en autochtoonallochtoon vinden we, zowel bij de fitmaat leiderschap algemeen als bij alle partiële fitmaten, alleen nog
een significant positief hoofdeffect van conformiteitsdruk op continuïteitsbetrokkenheid. Van de
controlevariabelen zijn autochtoon-allochtoon en lengte dienstverband significante voorspellers van
affectieve betrokkenheid en is WGP-werkend marginaal significant. Dit geldt zowel voor de analyses met
de fitmaat leiderschap algemeen als de analyses voor alle partiële fitmaten. Allochtonen voelen zich meer
affectief betrokken dan autochtonen; naarmate men langer bij Philips werkt, voelen medewerkers zich
minder affectief betrokken en werkenden voelen zich meer affectief betrokken dan WGP-ers. Voor
normatieve betrokkenheid is alleen de variabele autochtoon-allochtoon significant: allochtonen voelen
zich meer normatief betrokken dan autochtonen. Dit geldt eveneens zowel voor de analyses met de
fitmaat leiderschap algemeen als alle partiële fitmaten. Voor continuïteitsbetrokkenheid vinden we geen
significante controlevariabelen.
Op basis van deze resultaten wordt hypothese 3 verworpen. Naarmate de organisatie meer druk uitoefent
op medewerkers om zich te conformeren aan organisatienormen, leiden verschillen in waarden tussen
persoon en organisatie niet tot lagere betrokkenheid.
Hypothese 4 veronderstelt dat naarmate een organisatie meer druk uitoefent op medewerkers om zich te
conformeren aan organisatienormen, medewerkers met verschillende culturele achtergronden zich minder
betrokken zullen voelen.
Hypothese 4 werd getoetst door middel van regressieanalyse met conformiteitsdruk, autochtoonallochtoon
en
de
interactie
daartussen
als
voorspellers
en
affectieve,
normatieve
en
continuïteitsbetrokkenheid als criteria.
Allereerst vinden we een significant hoofdeffect van conformiteitsdruk op affectieve betrokkenheid (t =
-2.99, p = .003; zie tabel 3.2.3.). Naarmate medewerkers meer conformiteitsdruk ervaren, voelen zij zich
minder affectief betrokken. Daarnaast vinden we een marginaal significant interactie-effect voor normatieve
betrokkenheid (t = 1.75, p = .083). Naarmate de organisatie meer druk uitoefent om zich te conformeren
aan organisatienormen, zullen allochtone medewerkers zich meer normatief betrokken voelen. Voor
continuiteïtsbetrokkenheid worden geen significante effecten gevonden.
Als we controleren voor de variabelen leeftijd, WGP-werkend en lengte dienstverband, vinden we voor
affectieve betrokkenheid weer een significant hoofdeffect van conformiteitsdruk, in dezelfde richting.
Daarnaast is de variabele lengte dienstverband significant en zijn leeftijd en WGP-werkend marginaal
34
Acculturatie op de werkplek
significant. Naarmate medewerkers langer in dienst zijn bij Philips, voelen zij zich minder affectief
betrokken; werkenden voelen zich meer affectief betrokken dan WGP-ers en naarmate men ouder wordt,
voel men zich meer affectief betrokken. Voor normatieve en continuïteitsbetrokkenheid worden geen
significante resultaten gevonden.
Affectief
B
β
Normatief
t
B
β
t
Continuïteit
B
β
t
Model 1
Model 2
Conformiteitsdruk
Aut - all (dummy)
Conf x aut-all
R²
Df
F
Constante
-.29 -.31 -2.99**
-.42 -.32 -.66
.31 .69 1.41
.16
3
6.39***
3.91
-.01 -.01
-.63 -.37
.48 .83
.22
3
9.51***
2.54
-.03
-.80
1.75#
.14 .12
-.86 -.53
.44 .79
.13
3
4.98**
2.29
1.15
-1.08
1.58
Conformiteitsdruk
-.30 -.32 -2.90**
-.01 -.01 -.02
.17
.15 1.36
Aut.. - all.
-.17 -.13 -.27
-.64 -.38 -.79
-.65 -.39
-.81
Conf x aut-all
.25 .53 1.08
.46 .77 1.59
.32 .56
1.11
WGP-werkend
.30 .25 1.84#
-.01 -.03 -.20
-.12 -.08
-.60
Lengte dienstverb.
-.01 -.31 -2.38*
-.01 -.13 -1.01
-.01 -.22 -1.63
Leeftijd
.01 .18 1.85#
.01 .17 1.73#
.01 .16
1.66#
R²
.23
.24
.21
Df
6
6
6
F
4.38***
4.65***
3.83**
Tabel 3.2.3. Resultaten regressieanalyse van conformiteitsdruk, autochtoon - allochtoon (0 = autochtoon, 1 = allochtoon) en
de interactie hiertussen op drie vormen van betrokkenheid zonder covariaten (model 1) en met covariaten (model 2).
*** < 001 **< .01, * < .05, # < .10
Op basis van deze resultaten wordt hypothese 4 verworpen. Naarmate de organisatie meer druk uitoefent
op medewerkers om zich te conformeren aan organisatienormen, voelen medewerkers met verschillende
culturele achtergronden zich niet minder betrokken. Voor normatieve betrokkenheid vinden we zelfs een
tegengesteld verband: naarmate de organisatie meer druk uitoefent om zich te conformeren aan
organisatienormen, zullen allochtone medewerkers zich zelfs meer normatief betrokken voelen. Dit effect
is echter klein.
Hypothese 5 stelt dat naarmate medewerkers zich meer identificeren met een organisatiegerelateerde
identiteit, zij zich meer betrokken zullen voelen.
Uit de correlatiematrix blijkt dat identificatie met de organisatie significante, positieve correlaties heeft met
de drie vormen van betrokkenheid ( affectief r = .791, normatief, r = . 639 en continuiteit r = .443). Het
verband is daarmee in de voorspelde richting: naarmate medewerkers zich meer identificeren met de
35
Acculturatie op de werkplek
organisatie, voelen zij zich meer affectief en normatief betrokken en betrokken vanwege
continuïteitsredenen.
Als we controleren voor de variabelen lengte dienstverband, autochtoon-allochtoon, WGP-werkend en
leeftijd zien we dat voor alle drie de vormen van betrokkenheid, identificatie met de organisatie de beste
voorspeller blijft (p’s <.001). Bij normatieve betrokkenheid worden daarnaast marginale effecten gevonden
voor de variabele WGP-werkend en autochtoon-allochtoon. Voor continuiteitsbetrokkenheid wordt een
marginaal effect gevonden van WGP-werkend. Op basis van deze resultaten kan hypothese 5 worden
aangenomen.
De totale verklaarde variantie (R²) is overigens voor affectieve en normatieve betrokkenheid veel hoger
dan voor continuiteitsbetrokkenheid (.626 affectief, .409 normatief, .196 continuiteit). Dit ondersteunt de
resultaten uit de factoranalyse, die lieten zien dat identificatie met de organisatie inhoudelijk verwant is aan
het begrip affectieve betrokkenheid7. Het in hypothese 5 veronderstelde verband moet dan ook, met name
voor affectieve betrokkenheid, met enige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd.
Hypothese
6
veronderstelt
dat
naarmate
medewerkers
zich
meer
identificeren
met
een
organisatiegerelateerde identiteit, verschillen in waarden minder snel zullen leiden tot een lagere
betrokkenheid.
Hypothese 6 werd getoetst met behulp van regressieanalyse met identificatie met de organisatie, de
fitmaten
en
de
interactie
daartussen
als
voorspellers
en
affectieve,
normatieve
en
continuïteitsbetrokkenheid als criteria.
Bij zowel de regressie van de fitmaat leiderschap algemeen als van de partiële fitmaten, vinden we eerder
genoemde significante hoofdeffecten van identificatie met de organisatie op affectieve, normatieve en
continuïteitsbetrokkenheid. Naarmate medewerkers zich meer identificeren met de organisatie, voelen zij
zich meer affectief, normatief en continuïteitsbetrokken. We vinden geen significante interactie-effecten.
Als we controleren voor de variabelen leeftijd, WGP-werkend, lengte dienstverband en autochtoonallochtoon vinden we het hoofdeffect van identificatie met de organisatie, zowel bij de regressies van
fitmaat leiderschap algemeen als bij alle partiële fitmaten, terug op alle drie de vormen van betrokkenheid.
Daarnaast werden bij de regressies voor de partiële fitmaten twee significante en één marginaal significant
effect gevonden voor autochtoon - allochtoon op normatieve betrokkenheid (zie paragraaf 3.1.1). Voor de
regressies van de fitmaat leiderschap algemeen en de partiële fitmaten, werden marginaal significante
7
We hebben tevens een aantal analyses uitgevoerd, waarbij we identificatie met de organisatie als controlevariabele hebben
meegenomen. Hieruit bleek deze variabele herhaaldelijk de beste voorspeller van het model. De andere effecten vielen veelal weg.
Dit kan te maken hebben met bovengenoemde redenatie, dat het begrip identificatie met de organisatie inhoudelijk gezien het
begrip affectieve betrokkenheid overlapt. Het ligt dan in de lijn der verwachting dat er tevens hoge correlaties zullen zijn met de
andere vormen van betrokkenheid, omdat ze allen een afgeleide zijn van het begrip ‘betrokkenheid.’ Op basis van deze analyses is
dan ook besloten om deze variabele niet meer als controlevariabele op te nemen. Bovendien hebben we deze variabele in de
methoden van onderzoek (hst. 2) niet gedefinieërd als controlevariabele.
36
Acculturatie op de werkplek
effecten gevonden voor WGP-werkend en normatieve en continuïteitsbetrokkenheid, behalve voor de
fitmaat taakgericht op continuiteitsbetrokkenheid (p = .118) (zie paragraaf 3.1.3).
Op basis van deze resultaten wordt hypothese 6 verworpen. De mate waarin medewerkers zich
identificeren met een organisatiegerelateerde identiteit, heeft geen invloed op de relatie tussen
waardencongruentie en betrokkenheid.
Samengevat vinden we dat naarmate de werkelijke leiderschapsstijl van een begeleider beter overeenstemt
met de wensen van de medewerker, medewerkers zich meer affectief betrokken voelen bij de organisatie.
Dit geldt in het bijzonder voor de stimulerende leiderschapsstijl. Naarmate de begeleider beter aansluit op
de wensen van medewerkers wat betreft taakgericht leiderschap, voelen zij zich meer normatief betrokken.
De effecten zijn echter klein. Voorts vinden we dat medewerkers met een andere culturele achtergrond in
vergelijkbare mate een overeenstemming van waarden ervaren met de organisatie als autochtone
medewerkers. Naarmate de organisatie meer druk uitoefent op medewerkers om zich te conformeren aan
organisatienormen, leiden verschillen in waarden tussen persoon en organisatie niet tot een lagere
betrokkenheid bij medewerkers. Naarmate medewerkers zich meer identificeren met de organisatie voelen
zij zich meer affectief en normatief betrokken en betrokken vanwege continuïteitsredenen. Tenslotte heeft
de mate waarin medewerkers zich identificeren met een organisatiegerelateerde identiteit geen invloed op
de relatie tussen waardencongruentie en betrokkenheid.
Het onderzoekmodel ziet er nu als volgt uit:
Identificatie
met
organisatie
Waarden individu
Beleefde waardencongruentie
Betrokkenheid
Beleefde
conformiteits
druk
Beleefde
waarden organisatie
Figuur 2: Onderzoeksmodel met gevonden verbanden
N.B.: Marloes: als ik precieze verbanden weergeef met beta’s etc. wordt het een onoverzichtelijk plaatje,
omdat ik effecten heb gevonden voor fitmaten van verschillende leiderschapsstijlen op verschillende
vormen van betrokkenheid en er ook pijlen zouden moeten lopen voor identificatie met org. en beleefde
waardencongruentie op drie verschillende vormen van betrokkenheid. Als ik het uitsplits wordt het erg
onoverzichtelijk
37
Acculturatie op de werkplek
Hoofdstuk 4: Conclusies, discussie en aanbevelingen
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek samengevat en de theoretische,
methodologische en praktische implicaties van deze resultaten besproken. Alleerst zal in paragraaf 4.1. de
aanleiding en het doel van het onderzoek in het kort besproken worden en zullen per onderzoeksvraag de
belangrijkste conclusies van de resultaten worden samengevat en geïnterpreteerd. Vervolgens zullen in
paragraaf 4.2. de methodologische en theoretische implicaties van het onderzoek worden besproken en
suggesties worden gedaan voor toekomstig onderzoek. In paragraaf 4.3 worden de praktische implicaties
voor Philips besproken.
4.1. Samenvatting van belangrijkste conclusies
Introductie
De aanleiding van dit onderzoek was dat de afdeling WGP Eindhoven bezig is met de ontwikkeling van
een begeleidingsmodel voor kandidaten binnen de combiprojecten dat rekening houdt met het feit dat
begeleiders in toenemende mate in moeten kunnen spelen op cultuurverschillen op de werkplek. Middels
een vragenlijst is onderzocht hoe WGP-ers en werkenden in opleiding hun werk bij Philips en de
begeleiding door Philips ervaren. Het doel van het afstudeeronderzoek was om tot aanbevelingen te
komen die praktijkbegeleiders kunnen helpen om op een goede manier te anticiperen op
cultuurverschillen tussen medewerkers binnen de combiprojecten. Op basis van onderzoek (Mathieu &
Zajac, 1990) werd verondersteld dat naarmate de kandidaten binnen de combiprojecten zich meer
betrokken zouden voelen bij de organisatie, de kans vergroot zou worden dat deze kandidaten het traject
daadwerkelijk afmaken en hun diploma behalen. Daarnaast zou de betrokkenheid van zowel allochtone als
autochtone medewerkers de integratie op de werkvloer bevorderen. De volgende probleemstelling werd
opgesteld:
‘Welke factoren zijn van invloed op de betrokkenheid van kandidaten in een multicultureel team?’
De probleemstelling werd onderzocht door middel van een onderzoeksmodel waarin enkele factoren zijn
opgenomen, waarvan we veronderstellen dat deze invloed hebben op organisatiebetrokkenheid van
medewerkers. Medewerkers gaven aan in hoeverre zij zich normatief-, affectief- en continuïteitsbetrokken
voelen bij de organisatie. Om de overeenstemming tussen persoonlijke waarden en organisatiewaarden te
meten beschreven medewerkers hun begeleider in termen van stimulerend, taakgericht, en charismatisch
leiderschap en gaven zij tevens aan de hand van deze dimensies aan welke leiderschapsstijl zij prefeerden.
Daarnaast beschreven medewerkers zichzelf in termen van individualisme en collectivisme. De organisatie
beschreven zij ook aan de hand van deze dimensies. Vanwege de geringe betrouwbaarheid en validiteit van
dit laatste instrument, zijn deze dimensies echter niet meegenomen in de analyse (zie paragraaf 3.2.3). De
38
Acculturatie op de werkplek
consequentie hiervan is dat de resultaten met betrekking tot het begrip waardencongruentie zullen worden
geïnterpreteerd als de discrepantie tussen de door de medewerker ervaren en gewenste leiderschapsstijl
van een begeleider. De resultaten van het onderzoek zullen nu per onderzoeksvraag worden besproken.
Onderzoeksvraag 1: ‘In hoeverre beleven autochtone medewerkers en medewerkers met een andere culturele achtergrond een
overeenstemming tussen hun persoonlijke waarden en de waarden van de organisatie en wat zijn de gevolgen hiervan voor de
betrokkenheid van medewerkers?
Op basis van het value congruence paradigma (O’Reilly et al, 1991) werd verondersteld dat medewerkers
die een overeenstemming ervaren tussen hun persoonlijke waarden en organisatiewaarden, meer
betrokken zijn (hypothese 1), omdat zij zich makkelijker kunnen identificeren met de organisatie en de
organisatie op deze wijze een betekenisvolle sociale identiteit aan de medewerker verleent. Hierbij werd
verondersteld dat allochtone medewerkers een grotere incongruentie in waarden zullen ervaren dan
autochtone medewerkers (hypothese 2).
In tegenstelling tot hypothese 2, vinden we dat allochtone medewerkers in vergelijkbare mate een
overeenstemming ervaren tussen persoonlijke waarden en organisatiewaarden als autochtone
medewerkers. Vervolgens voelen medewerkers zich wel meer affectief betrokken bij de organisatie,
naarmate de werkelijke leiderschapsstijl van een begeleider beter overeenstemt met de wensen van de
medewerker. Het effect is echter klein. Hypothese 1 wordt daarmee voorzichtig bevestigd voor affectieve
betrokkenheid.
Volgens Gonzalez (2001) is de aanname dat allochtone medewerkers een grotere incongruentie zullen
ervaren tussen persoonlijke waarden en organisatiewaarden dan autochtone medewerkers, een aanname
die in onderzoek naar de invloed van etniciteit en waardencongruentie op betrokkenheid veelal gedaan
wordt, omdat zij een logisch voorkomen heeft. Zij wordt echter zelden getoetst (Gonzalez, 2001). In deze
studie wordt duidelijk dat deze veronderstelling niet zomaar aangenomen kan worden: etniciteit leidt hier
niet tot een grotere discrepantie tussen persoonlijke en organisatiewaarden. Wellicht dat we geen
verschillen hebben gevonden, omdat onze steekproef relatief klein was (n=107) en het aantal allochtone
medewerkers daarbinnen een nog kleinere groep betrof (n=22). Een andere mogelijkheid is dat
waardencongruentie beter voorspeld wordt door andere, meer contextuele factoren, zoals bijvoorbeeld de
manier waarop en de criteria op basis waarvan kandidaten geselecteerd worden en de mate waarin
aandacht besteed wordt aan het socialisatieproces in de organisatie (Cox, 1993; Caldwell et al, 1990).
Een alternatieve verklaring zou kunnen zijn dat in tijden waarin de arbeidsmarkt krap is en het moeilijk is
om aan werk te komen, de overeenstemming van persoonlijke waarden met organisatiewaarden voor
werknemers minder van belang is dan in een periode waarin men gemakkelijk aan een baan komt en men
in de positie is om eisen te stellen (Kalliath et al., 1999). Het feit dát mensen een baan hebben kan dan
belangrijker zijn dan de vraag of zij werken binnen een organisatie die in overeenstemming is met hun
39
Acculturatie op de werkplek
persoonlijke waarden. Gezien het feit dat de doelgroep in dit onderzoek voor een deel bestaat uit
(langdurig) werklozen en er voor sommige werkenden sprake is van ontslagdreigingen, zou dit een
mogelijke verklaring kunnen zijn voor de geringe aanwezigheid van waardencongruentie-effecten.
Onderzoeksvraag 2: ‘In hoeverre beleven allochtone medewerkers en medewerkers met een andere culturele achtergrond een
druk om zich te conformeren aan in de organisatie heersende normen en waarden en in hoeverre is deze variabele van invloed
op de relatie tussen beleefde waardencongruentie en betrokkenheid?’
Verondersteld werd dat naarmate de organisatie meer druk uitoefent op medewerkers om zich te
conformeren aan organisatienormen, verschillen in waarden tussen persoon en organisatie eerder leiden
tot een geringere betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie (hypothese 3). Hierdoor zouden met
name medewerkers met een andere culturele achtergrond zich minder betrokken voelen (hypothese 4).
Uit de resulaten blijkt dat allochtone medewerkers een relatief grotere druk voelen om zich te
conformeren aan organisatienormen dan autochtone medewerkers. Allochtone medewerkers die zich
identificeren met respectievelijk de Nederlandse en de eigen cultuur voelen relatief de grootste druk om
zich te conformeren aan organisatienormen, in vergelijking tot autochtone medewerkers en medewerkers
met een dubbele identiteit, die relatief de minste druk voelen.
Naarmate de organisatie meer druk uitoefent op medewerkers om zich te conformeren aan
organisatienormen, leiden verschillen tussen werkelijke en gewenste leiderschapsstijl echter niet tot een
daling in de betrokkenheid van medewerkers. Hypothese 3 werd hiermee verworpen. Hypothese 4, die de
afgeleide was van hypothese 3 werd eveneens verworpen. Naarmate de organisatie meer druk uitoefent op
medewerkers om zich te conformeren aan organisatienormen, voelen allochtone medewerkers zich niet
minder betrokken. Voor normatieve betrokkenheid vinden we zelfs een tegengesteld verband: naarmate
de organisatie meer druk uitoefent om te conformeren aan organisatienormen, zullen allochtone
medewerkers zich zelfs meer normatief betrokken voelen. Dit effect is echter klein.
Deze resultaten zijn wellicht voor een deel te verklaren vanuit de hoofdeffecten die we vonden van
conformiteitsdruk op de drie vormen van betrokkenheid, die voor twee vormen van betrokkenheid positief
waren. Naarmate medewerkers een grotere druk voelen om zich te conformeren aan organisatienormen,
voelen zij zich minder affectief betrokken, maar, in tegenstelling tot de verwachting, voelen zij zich meer
normatief en vanwege continuïteitsredenen betrokken. Wellicht dat als medewerkers sterker het gevoel
hebben dat ze niet zomaar bij de organisatie horen, maar zich aan bepaalde regels moeten houden,
medewerkers een zekere verplichting naar de organisatie toe voelen, waardoor zij zich loyaler op zullen
stellen. Wellicht dat medewerkers daarnaast het gevoel hebben dat ze een aanzienlijke investering doen in
hun relatie met de organisatie, waardoor zij graag bij de organisatie zouden willen blijven. Dit zou het
positieve verband tussen conformiteitsdruk en continuïteitsbetrokkenheid verklaren. Deze twee vormen
van betrokkenheid verschillen erg van de affectieve vorm, waarbij de betrokkenheid van medewerkers veel
meer voortkomt uit een interne motivatie; medewerkers identificeren zich dan vooral met de doelen van
40
Acculturatie op de werkplek
de organisatie en accepteren die doelen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat we verschillende effecten
vinden op de drie vormen van betrokkenheid.
Onderzoeksvraag 3: ‘Wat is de relatie tussen identificatie met de organisatie en betrokkenheid en in hoeverre is identificatie
met de organisatie van invloed op de relatie tussen waardencongruentie en betrokkenheid?
De veronderstelling was dat naarmate medewerkers zich meer zouden identificeren met een
organisatiegerelateerde identiteit, zij zich meer betrokken zouden voelen (hypothese 5) en dat verschillen
in waarden minder snel zouden leiden tot een daling in de betrokkenheid van medewerkers (hypothese 6).
In dit onderzoek vinden we dat allochtone medewerkers zich meer betrokken voelen dan autochtone
medewerkers. Als we kijken naar de identiteitsgroepen die we onderscheiden hebben, valt op dat
autochtone medewerkers en medewerkers met een dubbele identiteit zich relatief het minst betrokken
voelen, in vergelijking tot allochtone medewerkers die zich identificeren met de Nederlandse cultuur, die
zich relatief het meest betrokken voelen. Voor alle drie de vormen van betrokkenheid vinden we deze
tendens terug, maar de tendens is het sterkste voor normatieve - en continuïteitsbetrokkenheid.
Verder vinden we dat naarmate medewerkers zich meer identificeren met de organisatie, zij zich meer
affectief, normatief en vanwege continuïteitsredenen betrokken voelen. Hypothese 5 werd met deze
bevinding bevestigd. Hierbij geldt dat allochtone medewerkers zich meer identificeren met de organisatie
dan
autochtone
medewerkers.
De
mate
waarin medewerkers
zich
identificeren
met
een
organisatiegerelateerde identiteit heeft echter geen invloed op de relatie tussen waardencongruentie en
betrokkenheid. Hypothese 6 werd hiermee verworpen.
De bevinding dat allochtone medewerkers die zich identificeren met de Nederlanse cultuur zich meer
betrokken voelen bij en zich meer identificeren met de organisatie dan medewerkers met een dubbele
identiteit is opvallend, omdat ze in strijd is met de theorie over dubbele identiteiten (Brewer, 2000; Brewer
en Gardner, 1996). Volgens deze onderzoekers zouden medewerkers met een dubbele identiteit zich juist
meer betrokken voelen, omdat zij zich zowel kunnen identificeren met het land waarin zij werken en
leven, als met het land van herkomst. Volgens deze redering hoeven zij hun eigen culturele identiteit niet
op te geven in ruil voor een lidmaatschap van de meerderheidsgroep, waardoor zij minder
acculturatieproblemen ervaren en zich meer betrokken voelen bij de organisatie (van der Zee, 2002).
Medewerkers die zich uitsluitend met de eigen cultuur of met de cultuur van de meerderheid identificeren,
zouden daarentegen grotere acculturatieproblemen ervaren, waardoor zij zich eerder minder betrokken
zouden voelen (Cox, 1993; van der Zee, 2002).
Een mogelijke verklaring voor de bevinding dat allochtone medewerkers die zich identificeren met de
Nederlandse cultuur zich meer betrokken voelen bij de organisatie zou kunnen zijn dat allochtone
medewerkers die zeggen zich Nederlands te voelen, succesvol zijn geïntegreerd in de Nederlandse
samenleving, waardoor zij zich eerder betrokken zullen voelen bij en zich makkelijker kunnen identificeren
met een Nederlandse organisatie. Een andere verklaring zou kunnen zijn dat allochtone medewerkers
41
Acculturatie op de werkplek
verschillen in de mate van aanpassing aan en identificatie met de Nederlandse samenleving die zij laten
zien in de verschillende domeinen waarin zij zich bevinden (Arends-Tóth, 2003). Een individu kan
bijvoorbeeld de voorkeur hebben om zich op werkgebied volledig aan te passen, wat taal betreft te
integreren met de samenleving waarin hij/zij zich bevindt, terwijl hij/zij thuis kiest voor een volledig
behoud van zijn cultuur van herkomst. Uit onderzoek van Arends-Tóth en van de Vijver (Arends-Tóth,
2003) blijkt dat Turkse mensen in de Nederlandse samenleving in de publieke domeinen vaker de
voorkeur geven aan aanpassing aan de Nederlandse cultuur dan in privé-domeinen. Lotringen en
Entzinger in Arends-Tóth (2003) vonden dat de Nederlandse migrantenjeugd de voorkeur geeft aan
cultuurbehoud in privé-domeinen maar dat zij in publieke domeinen de Nederlandse cultuur het
belangrijkste vinden. Het zou kunnen zijn dat de allochtone medewerkers die zich identificeren met de
Nederlandse cultuur, in dit onderzoek de voorkeur geven aan aanpassing aan de Nederlandse cultuur in
publieke domeinen. In het licht van deze redenering is het dan ook logisch dat zij zich meer betrokken
voelen bij de organisatie dan bijvoorbeeld allochtone medewerkers die zich identificeren met de cultuur
van herkomst. Dit zou een interessant onderwerp zijn voor toekomstig onderzoek.
De vraag waarom medewerkers met een dubbele identiteit en autochtone medewerkers zich zo weinig
betrokken voelen is daarmee nog niet verklaard. Voor de medewerkers met een dubbele identiteit geldt
wellicht dat de identificatie met twee culturen tegelijkertijd juist een identiteitsworsteling weergeeft,
waardoor men zich moeilijk betrokken kan voelen bij en zich kan identificeren met de organisatie. Dit zou
een interessant onderwerp zijn voor toekomstig onderzoek.
Wellicht dat de omstandigheid dat Philips momenteel op een aantal vestigingen bezig is met reorganisaties
en er op sommige vestigingen sprake is van ontslagdreigingen, de geringe betrokkenheid van autochtone
medewerkers bij de organisatie voor een deel verklaart. Met name medewerkers die al enige ervaring
hebben opgebouwd in de fabrieken staan in dergelijke perioden meer onder druk dan normaal, in
vergelijking tot medewerkers die kort geleden de organisatie in zijn gekomen en nog worden begeleidt.
Het verklaart echter nog niet waarom autochtone medewerkers die al langer bij Philips werken zich
minder betrokken voelen dan allochtone medewerkers die al langer bij Philips werken. Een mogelijkheid
zou kunnen zijn dat allochtone medewerkers de antwoordcategorieën op de vragenlijst anders
interpreteren dan autochtone medewerkers, en/of dat allochtone medewerkers vaker sociaal wenselijke
antwoorden geven dan autochtone medewerkers.
Het feit dat de mate waarin medewerkers zich identificeren met een organisatiegerelateerde identiteit in dit
onderzoek geen invloed heeft op de relatie tussen waardencongruentie en betrokkenheid, heeft wellicht te
maken met de zwakke relatie die we in dit onderzoek vinden tussen waardencongruentie en betrokkenheid
(zie onderzoeksvraag 1). Daarnaast gaat er van de variabele identificatie met de organisatie een sterk direct
effect uit op de drie vormen van betrokkenheid. Het zou kunnen zijn dat dit hoofdeffect mogelijke
interactie-effecten overschaduwt. Wellicht dat er met een grotere steekproef wel resultaten zouden worden
gevonden.
42
Acculturatie op de werkplek
Samenvattend vinden we in dit onderzoek een klein effect van waardencongruentie op affectieve
betrokkenheid. Naarmate de werkelijke leiderschapsstijl van een begeleider beter overeenstemt met de
wensen van medewerkers voelen medewerkers zich meer affectief betrokken. Dit geldt in het bijzonder
voor de stimulerende leiderschapsstijl. Verder ervaren allochtone en autochtone medewerkers in
vergelijkbare mate een overeenstemming van waarden met de organisatie. We vinden geen mediërende
effecten voor conformiteitsdruk en identificatie met de organisatie op de relatie tussen
waardencongruentie en betrokkenheid. Wel vinden we directe effecten van conformiteitsdruk en
identificatie met de organisatie op organisatiebetrokkenheid van medewerkers. Naarmate medewerkers
zich meer identificeren met de organisatie voelen zij zich meer affectief-, normatief- en
continuïteitsbetrokken. En naarmate de conformiteitsdruk toeneemt voelen medewerkers zich meer
normatief- en continuïteitsbetrokken, maar minder affectief betrokken. De in het onderzoeksmodel
veronderstelde relaties worden hiermee in zeer beperkte mate bevestigd.
In het laatste deel van deze paragraaf zal ingegaan worden op enkele interessante resultaten die we buiten
de hypothesetoetsing om gevonden hebben.
Aard en lengte van het dienstverband, intern opleidingsniveau en betrokkenheid.
WGP - werkend. In dit onderzoek vinden we dat WGP-ers zich meer normatief - en continuïteitsbetrokken
voelen dan werkenden, maar dat werkenden zich weer meer affectief betrokken voelen dan WGP-ers.
Deze bevinding zou verklaard kunnen worden vanuit de omstandigheid dat WGP-ers werkervaring
opdoen bij de organisatie, zonder dat zij werkelijk in dienst zijn of het perspectief hebben om in dienst te
treden bij de organisatie. Vanuit hun achtergrond van langdurige werkloosheid, krijgen zij bij Philips de
kans om relevante werkervaring en scholing op te doen die hun positie op de arbeidsmarkt zal verbeteren.
Deze achtergrond zorgt er wellicht voor dat WGP-ers een verplichting voelen naar de organisatie toe,
omdat de organisatie hen in de gelegenheid stelt om werkervaring en scholing op te doen, hetgeen de
normatieve betrokkenheid zou verklaren. Daarnaast zouden WGP-ers deze werkervarings- en
scholingsperiode als een kans kunnen beschouwen, of uit gebrek aan alternatieven elders, waardoor zij
zich betrokken voelen vanwege continuïteitsredenen. Dit zou wel kunnen impliceren dat WGP-ers
wellicht de hoop hebben op een baan na dit werkervaringstraject. Dat werkenden zich meer affectief
betrokken voelen is vanuit deze achtergrond dan ook te verklaren, omdat affectieve betrokkenheid een
sterk geloof in en acceptatie van de doelen en waarden van de organisatie impliceert (Mowday, Steers en
Porter, 1979). Het lijkt logisch dat dit eerder medewerkers zullen zijn die het perspectief hebben om
voorlopig in de organisatie te blijven.
Lengte
dienstverband.
Een
ander
interessant
resultaat
is
dat
er
voor
normatieve
-
en
continuïteitsbetrokkenheid een breuk lijkt te zijn bij ongeveer één jaar dienstverband. Van het begin van
de dienstbetrekking tot een jaar voelen medewerkers zich redelijk normatief - en continuïteitsbetrokken,
43
Acculturatie op de werkplek
daarna neemt de betrokkenheid erg af. De continuïteitsbetrokkenheid neemt met de jaren langzamerhand
weer toe.
Deze bevinding kan eveneens te maken hebben met het verschil in achtergrond tussen WGP-ers en
werkenden. In het voorgaande hebben we al aangetoond dat WGP-ers zich meer normatief- en
continuïteitsbetrokken voelen dan werkenden. Het lijkt dan logisch dat de normatieve- en
continuïteitsbetrokkenheid in het begin hoog is, met name vanwege de groep WGP-ers, en dat deze na
een jaar afneemt, omdat de periode van werkervaring en scholing voor de WGP-ers dan eindigt en zij de
organisatie in principe moeten verlaten. Dat de continuïteitsbetrokkenheid groter wordt onder werkenden
naarmate zij langer bij de organisatie werken is logisch omdat medewerkers al een flinke carrière hebben
opgebouwd bij Philips, waardoor het op een bepaald moment om verschillende redenen aantrekkelijker
wordt om bij de organisatie te blijven, dan ergens anders een baan te zoeken.
Opleiding intern. Een opvallend resultaat uit dit onderzoek is dat naarmate medewerkers intern hoger
opgeleid zijn, zij zich minder affectief-, normatief- en continuïteitsbetrokken voelen. Wellicht dat
medewerkers zich ervan bewust zijn dat naarmate hun interne opleidingsniveau stijgt, zij hun kansen
elders binnen de procesindustrie vergroten, waardoor de betrokkenheid bij de organisatie afneemt. Aan de
andere kant bouwen medewerkers juist een steeds aanzienlijker carrière op bij de organisatie. Het zou dan
juist meer voor de hand liggen dat medewerkers zich meer affectief betrokken zullen voelen vanwege de
carrière die zij bij de organisatie opbouwen, meer loyaliteitsgevoelens zullen hebben omdat de organisatie
hen de kans geeft om zich verder in het vak te bekwamen en de continuïteitsbetrokkenheid toeneemt, omdat
het perspectief binnen de organisatie vanwege deze redenen aantrekkelijker is dan elders. Kortom, we
kunnen geen eenduidige verklaring vinden voor de richting van het gevonden verband.
Exploratief: de relatie tussen leiderschapsstijlen en betrokkenheid, identificatie met de organisatie en conformiteitsdruk.
In dit onderzoek vinden we dat naarmate een begeleider op een meer taakgerichte manier begeleidt,
medewerkers zich meer affectief en normatief betrokken voelen. Naarmate een begeleider meer charisma
heeft voelen medewerkers zich meer affectief - en continuïteitsbetrokken. Daarnaast vinden we dat
naarmate een begeleider medewerkers meer taakgericht aanstuurt, medewerkers zich meer identificeren
met de organisatie.
Voor leiderschapsstijlen en conformiteitsdruk vinden we dat naarmate een begeleider op een meer
stimulerende manier begeleidt, medewerkers minder druk voelen om zich te conformeren aan
organisatienormen. Naarmate een begeleider op een meer taakgerichte manier begeleidt voelen
medewerkers juist meer druk om te conformeren aan organisatienormen.
De taakgerichte leiderschapsstijl is hiermee een belangrijke voorspeller van verschillende uitkomstmaten.
Naarmate een begeleider op een meer taakgerichte manier begeleidt, voelen medewerkers zich meer
affectief en normatief betrokken, maar voelen zij tevens meer druk om te conformeren aan
organisatienormen. De bevinding dat medewerkers met een taakgericht leider zich zowel meer normatief
44
Acculturatie op de werkplek
betrokken voelen als meer conformiteitsdruk ervaren, kan te maken hebben met het positieve verband dat
we eerder vonden tussen conformiteitsdruk en normatieve betrokkenheid (zie paragraaf 3.2, hypothese 3
en 4). Bij de bespreking van onderzoeksvraag 3 gaven we als mogelijke verklaring voor dit verband dat als
medewerkers sterker het gevoel hebben dat ze zich aan bepaalde regels moeten houden om bij de
organisatie te mogen horen, er bij medewerkers wellicht een gevoel van verplichting naar de organisatie
toe ontstaat, waardoor zij zich loyaler op zullen stellen. Dit gevoel van verplichting lijkt met name
gestimuleerd te worden door een taakgericht begeleider. Dit type begeleider legt immers de nadruk op het
feit dat medewerkers beter hun best moeten doen, beter moeten presteren, waardoor zij wellicht meer
worden gewezen op de verplichting die zij hebben naar de organisatie toe. Dit zou verklaren waarom
medewerkers zich bij een taakgericht begeleider zowel meer normatief betrokken voelen, als meer
conformiteitsdruk ervaren. De normatieve betrokkenheid komt als het ware voort uit de druk om te
conformeren aan organisatienormen. Dit zou tevens verklaren waarom medewerkers die een stimulerend
begeleider, hebben weinig druk voelen om zich te conformeren aan organisatienormen. In dit geval wordt
niet gewezen op de verantwoordelijkheid die medewerkers hebben naar de organisatie toe, maar wordt de
medewerker zelf en diens welzijn en ontwikkeling centraal gesteld. Het is dan logisch dat medewerkers
minder druk voelen om zich te conformeren aan organisatienormen. De vraag waarom medewerkers met
een taakgericht begeleider zich meer identificeren met de organisatie is in het licht van deze redenering
echter nog onduidelijk.
4.2. Methodologische en theoretische implicaties van het onderzoek en aanbevelingen voor
toekomstig onderzoek
Methodologische implicaties
In dit onderzoek hebben we te maken gehad met een aantal beperkingen. Ten eerste de methode van
dataverzameling. We hebben gebruik gemaakt van een vragenlijst, omdat we uitspraken wilden doen over
een grote groep; namelijk de kandidaten in de combi-projecten. Het is echter zeer moeilijk om middels een
vragenlijst aan gevoelige informatie te komen als het omgaan met cultuurverschillen op de werkplek. Naar
aanleiding van de oriënterende gesprekken op de vestigingen realiseerden we ons dat er verschillende
redenen kunnen zijn waardoor medewerkers of begeleiders problemen met betrekking tot het omgaan met
cultuurverschillen niet signaleren of niet kunnen of willen aangeven. Middels een vragenlijst is het vaak
nog moeilijker om aan dergelijke gevoelige informatie te komen, omdat de vragen al gauw bedreigend over
komen. We hebben dan ook geen data kunnen verzamelen over de directe vraag of medewerkers het
gevoel hebben dat er problemen spelen met betrekking tot cultuurverschillen of over de manier waarop er
in de organisatie omgegaan wordt met cultuurverschillen. Wel hebben we middels de vragenlijst
geïnventariseerd in hoeverre autochtone en allochtone medewerkers zich betrokken voelen bij de
organisatie, zich identificeren met de organisatie en de mate waarin zij een druk voelen vanuit de
organisatie om zich te conformeren aan organisatienormen. Op deze wijze hebben we inzicht gekregen in
45
Acculturatie op de werkplek
de beleving van autochtone en allochtone medewerkers binnen de combiprojecten. Indien we meer
informatie zouden willen verzamelen over de manier waarop er in de organisatie omgegaan wordt met
cultuurverschillen, zouden (diepte-) interviews en participerende observaties geschikte manieren zijn om
data te verzamelen.
Een tweede beperking was het veelal lage opleidingsniveau van de respondenten en de taalproblemen die
konden spelen onder allochtone medewerkers. Hierdoor waren we beperkt in de hoeveelheid en de
complexiteit van de data die we konden verzamelen.
Een derde kanttekening is de beperkte generaliseerbaarheid van het onderzoek. Ten eerste was het mede
in verband met reorganisaties op verschillende vestigingen moeilijk om een grote steekproef te trekken.
Een aanbeveling voor toekomstig onderzoek is om (delen van) het onderzoek te herhalen onder een
grotere groep respondenten. Ten tweede bestond de onderzoekspopulatie uit twee groepen medewerkers
met heel verschillende kenmerken en loopbaanperspectieven, waar bij de interpretatie van de resultaten
rekening mee gehouden dient te worden. Enerzijds bestond de onderzoekspopulatie uit WGP-ers, die
vanuit een achtergrond van veelal langdurige werkloosheid voor de periode van een jaar bij Philips
instromen in een werkervarings- en opleidingstraject. Hierin krijgen zij de gelegenheid om hun
arbeidsmarktpositie te verbeteren, maar zij hebben in principe geen uitzicht op een arbeidscontract bij
Philips. Deze groep heeft hiermee een aantal bijzondere kenmerken dat niet zo snel van toepassing zal zijn
op medewerkers in andere organisaties. Anderzijds waren productiemedewerkers in de doelgroep
betrokken, die al enige tijd in dienst zijn bij Philips, maar die bezig zijn met het behalen van een door de
branche gecertificeerde opleiding in de procesindustrie. Deze medewerkers hebben wel een
arbeidscontract en hebben ook het vooruitzicht om voorlopig bij Philips in dienst te blijven. We hebben
zoveel mogelijk rekening gehouden met de mogelijke invloed van dit onderscheid, door in de analyses te
controleren voor de variabele WGP-werkend. Een dergelijke combinatie van onderzoeksgroepen zal bij
andere organisaties echter niet zo snel voorkomen, waardoor de resultaten beperkt generaliseerbaar zijn.
Een andere beperking van het onderzoek was de cross-sectionele aard ervan, waardoor we geen uitsluitsel
kunnen geven over de causaliteit van de gevonden verbanden. In toekomstig onderzoek zou gebruik
moeten worden gemaakt van longitudionale data-analyse, om hierover meer duidelijkheid te krijgen.
Theoretische implicaties
In dit onderzoek hebben we de rol van waarden en de overeenstemming van persoonlijke waarden met
organisatiewaarden maar in beperkte mate kunnen onderzoeken. Dit heeft voor een belangrijk deel te
maken gehad met het feit dat de individualisme-collectivisme schaal die we gemeten hebben
onbetrouwbaar en weinig valide bleek. Dat waarden moeilijk te meten zouden zijn, bleek al bij de
bestudering van literatuur over relevante waardendimensies. In dit onderzoek werd besloten om de
dimensie individualisme - collectivisme op te nemen, omdat dit een veel onderzochte dimensie is waarvan
is aangetoond dat deze varieërt over culturen (Hofstede, 1980; Triandis, 1995; Triandis, McCusker & Hui,
1990). Het instrument van Triandis en anderen (Triandis, 1995; Triandis, McCusker & Hui, 1990; Hui &
46
Acculturatie op de werkplek
Yee, 1994) bleek bovendien een aantal items te bevatten die specifiek ingingen op de organisatiecontext, in
tegenstelling tot andere waardeninstrumenten. Desondanks bleek het instrument niet bruikbaar.
De consequentie hiervan was dat het begrip waardencongruentie nu uitsluitend betrekking had op de
overeenstemming tussen de door de medewerkers ervaren en geprefereerde leiderschappstijlen. Deze
overeenstemming is overigens wel zeer relevant voor dit onderzoek, omdat we antwoord willen geven op
de vraag op welke wijze begeleiders de betrokkenheid van medewerkers kunnen vergroten. Daarvoor is
het van belang om te onderzoeken in hoeverre de gehanteerde begeleidingsstijlen in overeenstemming zijn
met de voorkeur van medewerkers, en te bekijken welke begeleidingsstijlen de betrokkenheid van
medewerkers vergroten. Bovendien is uit onderzoek gebleken dat leiderschapsstijlen ook culturele
waarden kunnen representeren (House, Hanges, Ruiz-Quintanilla, Dorfman, Javidan, Dickson & Gupta,
1999; Zurcher, Meadow en Zurcher in Cox ,1993). We hebben echter geen uitspraken meer kunnen doen
over de invloed van culturele waarden op zichzelf, zoals individualisme en collectivisme. We kunnen iets
zeggen over de voorkeur van medewerkers voor begeleidingsstijlen, die kan variëren op basis van de
culturele waarden die een medewerker kan hebben. Een interessante vraag voor toekomstig onderzoek
zou allereerst zijn welke culturele waarden relevant zijn voor de organisatiecontext, alvorens de invloed van
waardencongruentie op betrokkenheid te onderzoeken.
Hierop aansluitend komen we tenslotte bij de theorie die aan het value congruence paradigma van
O’Reilly et al (1990) ten grondslag ligt. O’Reilly et al (1990) veronderstellen dat medewerkers die een
overeenstemming ervaren tussen hun persoonlijke waarden en organisatiewaarden meer betrokken zijn,
omdat zij zich makkelijker kunnen identificeren met de organisatie en de organisatie op deze wijze een
betekenisvolle sociale identiteit aan de medewerker verleent. In dit onderzoek hebben we niet kunnen
toetsen of de redenering achter het veronderstelde verband tussen waardencongruentie en betrokkenheid
ook daadwerkelijk opgaat. We hebben waardencongruentie gemeten door de door medewerkers ervaren en
geprefereerde leiderschapsstijlen van begeleiders met elkaar te vergelijken en de invloed hiervan te bekijken
op de betrokkenheid van medewerkers. We hebben ten eerste niet kunnen toetsen in welke mate deze
medewerkers zelf waardencongruentie ervaren en ten tweede hebben we niet kunnen toetsen in hoeverre
deze medewerkers waardencongruentie ervaren, omdat zij zich beter kunnen identificeren met de
organisatie. Een interessante onderzoeksvraag zou daarom zijn of medewerkers wiens persoonlijke
waarden overeenstemmen met organisatiewaarden zich meer betrokken voelen, vanwege deze relatief
sterke identificatie met de organisatie en in hoeverre de organisatie een betekenisvolle identiteit aan de
medewerker verleent.
4.3. Praktische implicaties voor Philips
Het doel van dit afstudeeronderzoek was om tot aanbevelingen te komen die praktijkbegeleiders kunnen
helpen om op een goede manier te anticiperen op cultuurverschillen tussen medewerkers binnen de
47
Acculturatie op de werkplek
combiprojecten. De veronderstelling was dat naarmate kandidaten zich meer betrokken voelen bij de
organisatie, de kans vergroot wordt dat kandidaten het traject afmaken en hun diploma behalen. Daarnaast
zou de betrokkenheid van zowel allochtone als autochtone medewerkers de integratie op de werkvloer
bevorderen.
In deze paragraaf worden de implicaties besproken van een aantal belangrijke resultaten voor Philips.
Allereerst zal de beeldvorming die er bij Philips bestaat over de autochtone en allochtone groepen WGPers op basis van de uitkomsten van het onderzoek enigszins genuanceerd worden. Vervolgens zal het
verband tussen begeleidingsstijlen, intern opleidingsniveau, de lengte van het dienstverband en
betrokkenheid kort worden samengevat en zullen de implicaties hiervan worden besproken. Daarna zal
nog kort ingegaan worden op de manier waarop het huidige begeleidingsmodel is gestructureerd.
Tenslotte zal ingegaan worden op de wijze waarop praktijkbegeleiders en de organisatie in het kader van
de combiprojecten de betrokkenheid zouden kunnen vergroten van kandidaten die functioneren in een
multicultureel team. Voor een uitvoeriger overzicht van aanbevelingen wordt verwezen naar het
aanbevelingenrapport voor Philips dat apart bij deze scriptie is gevoegd.
Beeldvorming
Zoals eerder aangegeven in dit onderzoek, werd door de afdeling WGP Eindhoven op basis van
onderzoeksrapporten (vgl. van Vuuren, 2003; Uitstroom in goede banen, 2003) verondersteld dat binnen
de groep WGP-ers veelal sprake zou zijn van een meervoudige problematiek, bestaande uit o.a.
taalproblemen onder met name allochtone kandidaten, problemen met cultuurverschillen tussen
kandidaten, een gebrek aan arbeidsritme en / of mogelijke problemen met de thuissituatie. Daarnaast
gaven WGP-coördinatoren op de vestigingen aan dat WGP-kandidaten veelal moeite zouden hebben met
het nemen van initiatieven.
In het kader van dit onderzoek hebben we sommige punten niet kunnen onderzoeken, maar we zijn wel
meer te weten gekomen over de belevingswereld van autochtone en allochtone WGP-ers en werkenden.
We vonden dat allochtone medewerkers zich meer normatief - en continuïteitsbetrokken voelen dan
autochtone medewerkers en dat zij zich meer identificeren met de organisatie dan autochtone
medewerkers. Wat betreft het onderscheid tussen WGP-ers en werkenden vonden we dat WGP-ers zich
relatief meer normatief - en continuïteitsbetrokken voelen dan werkenden, iets dat gezien de aard van het
project goed te begrijpen is. Zij voelen een zekere verplichting naar de organisatie toe, stellen zich loyaal
op en hebben het gevoel dat zij bij Philips betere kansen hebben dan elders. Werkenden voelen zich
daarentegen weer relatief meer affectief betrokken dan WGP-ers, hetgeen betekent dat zij zich meer
identificeren met de doelen van Philips. Dit is gezien het feit dat deze medewerkers gedurende langere tijd
in dienst zijn bij Philips, eveneens begrijpelijk.
Op basis van deze bevindingen kan gezegd worden dat de vermeende problematiek van WGP-kandidaten
in ieder geval niet betekent dat kandidaten weinig betrokken en gemotiveerd zullen zijn. Onderzocht zou
moeten worden of de groepen inderdaad gekenmerkt worden door een meervoudige problematiek, zoals
48
Acculturatie op de werkplek
hierboven beschreven. De afdeling WGP Eindhoven zou een inventariserend onderzoek kunnen doen
naar deze meervoudige problematiek, bijvoorbeeld door de contacten met bemiddelings- en
opleidingsbureau’s te intensiveren. Het voordeel van zo’n inventariserend onderzoek is dat de
‘meervoudige problematiek’ van WGP-kandidaten, als deze bestaat, duidelijker benoemd kan worden,
waardoor begeleiders of andere deskundigen beter in staat zijn hierop in te spelen.
Het is belangrijk om begeleiders, WGP-coördinatoren en andere medewerkers die betrokken zijn bij de
begeleiding en coördinatie van het WGP bewust te maken van het feit dat WGP-kandidaten wellicht extra
aandacht vragen gezien hun achtergrond van langdurige werkloosheid, maar dat dit niet niet per definitie
betekent dat zij niet gemotiveerd zullen zijn. Voorts is het van belang dat begeleiders zich bewust zijn van
het verschil tussen WGP-ers en werkenden in de manier waarop zij betrokken zijn bij de organisatie en het
verschil in achtergrond dat hieraan ten grondslag ligt. Onder de groep WGP-ers is de normatieve
betrokkenheid hoog, hetgeen betekent dat kandidaten loyaliteitsgevoelens hebben naar de organisatie toe.
Tegelijkertijd weten ze dat hun werkervaringsperiode na een jaar ophoudt en dat zij de organisatie dan in
principe moeten verlaten. Gezien het feit dat de continuïteitsbetrokkenheid onder deze groep eveneens
groter is dan onder die van de werkenden, is het waarschijnlijk dat kandidaten graag bij Philips zouden
blijven. Het is belangrijk dat begeleiders rekening houden met dit spanningsveld waar WGP-ers in kunnen
verkeren, door kandidaten gedurende de periode dat ze ervaring opdoen het gevoel te geven dat ze serieus
genomen worden en voor die periode bij de organisatie horen, zonder hen de illusie te geven dat zij bij
Philips kunnen blijven werken. Aangezien dit is een zeer moeilijke en bovendien enigzins dubbelzinnige
boodschap is om als begeleider naar een kandidaat toe te brengen, is het belangrijk dat het idee van het
WGP al heel duidelijk wordt gecommuniceerd naar kandidaten toe, zodra zij de organisatie binnenkomen.
De loyaliteitsgevoelens die WGP-kandidaten hebben naar de organisatie toe en de kansen die zij bij Philips
krijgen in vergelijking tot andere organisaties, ervaren zij relatief sterker dan werkenden. Het is van belang
om hier zorgvuldig mee om te gaan en kandidaten niet de indruk te geven dat zij misschien bij de
organisatie kunnen blijven. Daarnaast zouden begeleiders WGP-kandidaten met name kunnen motiveren
door hen het belang van hun leerervaring in te laten zien voor de toekomst en ze te begeleiden in het
behalen van het diploma, waarmee ze de arbeidsmarkt op kunnen, zodat ook daadwerkelijk aandacht
wordt besteed aan het loopbaantraject van WGP-ers.
Culturele identiteiten
Uit dit onderzoek kwam naar voren dat allochtone medewerkers zich met verschillende culturen kunnen
identificeren. Sommige allochtone medewerkers identificeren zich voornamelijk met hun herkomstcultuur,
anderen identificeren zich zowel met de herkomstcultuur als met de Nederlandse cultuur (dubbele
identiteit) en tenslotte zijn er allochtone medewerkers die zich voornamelijk met de Nederlandse cultuur
identificeren.
49
Acculturatie op de werkplek
De resultaten van dit onderzoek lieten zien dat allochtone medewerkers die zich identificeren met de
Nederlandse cultuur zich relatief het meest affectief-, normatief- en continuïteitsbetrokken voelen,
tegenover de autochtone medewerkers en medewerkers met een dubbele identiteit die zich relatief het
minst betrokken voelen. Allochtone medewerkers die zich voornamelijk identificeren met de eigen cultuur
hebben eveneens hogere waarden dan de autochtone collega’s en de allochtone collega’s met een dubbele
identiteit. Eerder in dit hoofdstuk gaven we aan dat allochtone medewerkers die zeggen zich Nederlands
te voelen, wellicht succesvol zijn geïntegreerd in de Nederlandse samenleving, waardoor zij zich eerder
betrokken zullen voelen bij en zich makkelijker kunnen identificeren met een Nederlandse organisatie.
Een andere verklaring die werd geopperd was dat allochtone medewerkers zich in publieke domeinen,
zoals de werkomgeving, wellicht meer aanpassen aan de dominante cultuur dan in pivé-domeinen.
Voor praktijkbegeleiders is het van belang dat zij zich bewust zijn van het feit dat allochtone medewerkers
zich met verschillende culturen kunnen identificeren en dat de mate waarin medewerkers zich betrokken
voelen, verschilt per culturele identiteit. Het is belangrijk dat praktijkbegeleiders zich realiseren dat
autochtone medewerkers zich relatief het minst betrokken voelen bij de organisatie, dit wellicht in
tegenstelling tot de logische verwachting. Van de allochtone medewerkers voelen de medewerkers die zich
vooral identificeren met de Nederlandse cultuur, zich het meest betrokken. Medewerkers die zich vooral
met de herkomstcultuur identificeren voelen zich ook relatief meer betrokken dan autochtone
medewerkers. Het feit dat een medewerker uit een andere cultuur komt en zich daarmee identificeert,
betekent dus niet dat hij/zij zich daarmee moeilijk betrokken kan voelen bij een Nederlandse
onderneming.
Om goed te kunnen anticiperen op de beleving van allochtone en autochtone medewerkers en de mate
waarin zij zich betrokken voelen bij de organisatie is tevens een zekere sensitiviteit en openheid vereist
voor de verschillende culturele achtergronden. Het lijkt met name van belang te zijn dat een begeleider
zicht heeft op de verschillende (etnische) achtergronden, waarden, normen en gewoonten van zijn
teamleden en zich realiseert dat deze diversiteit effect kan hebben op het functioneren van individuele
medewerkers en het team (Kruithof, 2003). Deze sensitiviteit en dit bewustwordingsproces wordt door
Kruithof (2003) gedefinieërd als de interculturele leiderschapsstijl. Uit dit afstudeeronderzoek onder drie grote
zakelijke dienstverleners (N = 595) naar de succesfactoren van multiculturele teams, kwamen een aantal
persoonlijkheidseigenschappen naar voren die van invloed bleken te zijn op het effectief functioneren van
multiculturele teams (Kruithof, 2001). Hieruit kwam o.a. naar voren dat de interculturele begeleider ruimte
geeft aan en aandacht vraagt voor multiculturele verscheidenheid. Deze leiderschapsstijl bleek een
positieve invloed te hebben op o.a. de betrokkenheid van teamleden bij het team (Kruithof, 2003).
Praktijkbegeleiders zouden getraind kunnen worden in de interculturele leiderschapsstijl, door hen
gevoelig te maken voor de aanwezigheid van de verschillende culturen in het team en hen bewust te
maken van het effect dat deze diversiteit kan hebben op werkuitkomsten, zoals betrokkenheid. Door
ruimte te geven aan en aandacht te vragen voor multiculturele verscheidenheid van medewerkers, kan
invloed uitgeoefend worden op de betrokkenheid van teamleden (Kruithof, 2003).
50
Acculturatie op de werkplek
Leiderschapsstijlen en betrokkenheid, identificatie met de organisatie en conformiteitsdruk
Bij de bespreking van de relatie tussen leiderschapsstijlen en betrokkenheid, identificatie met de
organisatie en conformiteitsdruk, eerder in dit hoofdstuk werd duidelijk dat de taakgerichte
begeleidingsstijl een belangrijke voorspeller was van verschillende uitkomstmaten. Door als begeleider
medewerkers meer taakgericht aan te sturen, wordt de affectieve en normatieve betrokkenheid van
medewerkers vergroot, gaan medewerkers zich meer identificeren met de organisatie, maar zullen
medewerkers ook meer druk voelen om zich te conformeren aan organisatienormen. Dit heeft
waarschijnlijk te maken met het feit dat een taakgericht leider in onze definitie medewerkers vraagt om
beter te presteren en erop aandringt om volgens de regels te werken, hetgeen medewerkers wijst op de
verplichting die zij hebben naar de organisatie toe. Als een begeleider echter op een meer stimulerende
manier begeleidt, door de medewerker te ondersteunen in zijn werk en hem vertrouwen te geven, voelen
medewerkers juist minder druk om te conformeren aan organisatienormen. Medewerkers worden immers
niet meer gewezen op de verwachtingen die de organisatie van hen heeft, maar zij worden zelf veel meer
centraal gesteld.
Indien Philips de normatieve betrokkenheid van medewerkers zou willen vergroten, zouden begeleiders
medewerkers meer taakgericht moeten gaan aansturen. De consequentie daarvan is wel dat medewerkers
ook meer druk zullen voelen om te conformeren aan organisatienormen. In het bijzonder voor allochtone
medewerkers zou dit nadelig kunnen zijn, omdat zij al relatief meer conformiteitsdruk ervaren dan
autochtone medewerkers. Daar zouden begeleiders zich bewust van moeten zijn. Wellicht is het daarom
goed om de taakgerichte manier van begeleiden te combineren met de stimulerende begeleidingsstijl,
waarbij de medewerker veel meer centraal staat. Op deze wijze wordt enerzijds een prestatieverwachting
vanuit de organisatie naar de medewerker toe gecommuniceerd, maar tegelijkertijd wordt er ook aandacht
besteed aan de medewerker zelf en diens ontwikkelingswensen. De ervaren druk om zich te conformeren
aan organisatienormen zal hierdoor voor medewerkers waarschijnlijk beter in balans blijven.
Tenslotte vonden we dat naarmate een begeleider meer charisma heeft, medewerkers zich meer affectief en continuïteitsbetrokken voelen. Sommige onderzoekers (vgl. Yukl, 2002) zijn van mening dat de
charismatische begeleidingsstijl een stijl is die, anders dan de andere begeleidingsstijlen, sterk gekoppeld is
aan eigenschappen als persoonlijkheid en uitstraling en daarmee moeilijk te trainen is. Andere
onderzoekers (vgl. House, 1992) zijn echter van mening dat ook de charismatische leiderschapsstijl in
bepaalde mate te trainen is. Wel zou in het trainingsprogramma gelet kunnen worden op manieren waarop
een begeleider een voorbeeld zou kunnen zijn voor een WGP-kandidaat. Begeleiders die goed zijn in een
bepaalde taak of een manier van omgaan met collega’s, zouden dit meer aan kandidaten kunnen laten zien,
zonder hun manier op te dringen of als enige goede manier te presenteren.
Intern opleidingsniveau, lengte dienstverband en betrokkenheid
51
Acculturatie op de werkplek
In dit onderzoek vonden we dat naarmate men intern hoger opgeleid raakt, de betrokkenheid afneemt.
Deze bevinding is moeilijk te verklaren. Het zou kunnen dat de opleiding niet interessant genoeg is of als
tamelijk zwaar wordt ervaren. Een andere mogelijkheid is dat naarmate men verder in de opleiding komt,
de intensiteit van de begeleiding afneemt omdat verondersteld wordt dat medewerkers een grotere
zelfstandigheid hebben, waardoor de betrokkenheid van werknemers bij de organisatie afneemt. Philips
zou verder kunnen onderzoeken hoe het zou kunnen komen dat medewerkers zich verderop in de
opleiding minder betrokken voelen.
Verder vonden we in dit onderzoek dat medewerkers zich tot één jaar normatief- en
continuïteitsbetrokken
voelen
en
dat
daarna
de
betrokkenheid
plotseling
afneemt.
De
continuïteitsbetrokkenheid neemt met de jaren langzamerhand weer toe. Dit zou te maken kunnen
hebben met het feit dat het contract dat WGP-ers hebben in principe na een jaar afloopt. Voor
medewerkers die al langer werkzaam zijn bij Philips is het logisch dat zij zich weer meer
continuïteitsbetrokken gaan voelen, omdat zij inmiddels een aanzienlijke carrière hebben opgebouwd bij
de organisatie, die zij niet snel op zullen geven.
Kanttekeningen bij het huidige begeleidingsmodel
Uit de verkennende analyse kwam naar voren dat de uitvoering van het huidige begeleidingsmodel in een
van de vestigingen ondoorzichtig is. Een willekeurige WGP-kandidaat zou in deze vestiging te maken
krijgen met verschillende begeleiders. Voor begeleiders en WGP-coördinatoren was het veelal onduidelijk
wie verantwoordelijk was voor welk gedeelte van het begeleidingsproces en waar de begeleiding zich op
zou moeten richten. Een bijkomend probleem dat ook op andere vestigingen bleek te spelen was dat
sommige begeleiders hun begeleidingstaak combineren met een productietaak, waardoor er bij grote
drukte veelal geen prioriteit wordt gegeven aan de begeleiding van WGP-kandidaten. Door dergelijke
omstandigheden kan het zo zijn dat er niet adequaat geanticipeerd wordt op problemen met betrekking tot
o.a. het omgaan met cultuurverschillen. Een aanbeveling zou daarom zijn om verantwoordelijkheden
duidelijker te definiëren en te communiceren in de vestigingen en meer aandacht te besteden aan de
praktische uitvoering van het begeleidingsmodel. Het is belangrijk om hierbij gebruik te maken van de
ervaring van praktijkbegeleiders bij de uitvoering van het model, omdat deze begeleiders de begeleiding op
de werkvloer verzorgen en daamee direct met de betreffende kandidaten te maken hebben.
Concluderend: het vergroten van organisatiebetrokkenheid van medewerkers.
Samenvattend kunnen praktijkbegeleiders op verschillende manieren anticiperen op medewerkers die zij
begeleiden en de betrokkenheid van medewerkers vergroten. Ten eerste is het belangrijk dat begeleiders
rekening houden met het verschil in achtergrond tussen WGP-kandidaten en werkenden. WGPkandidaten kunnen in een spanningsveld verkeren door de loyaliteit die zij voelen naar de organisatie toe
in de wetenschap dat zij de organisatie moeten verlaten. Begeleiders kunnen de normatieve betrokkenheid
van WGP-kandidaten stimuleren, door meer taakgericht aan te sturen. Hierbij moet dan wel rekening
52
Acculturatie op de werkplek
gehouden worden met het feit dat kandidaten meer het gevoel zullen krijgen dat zij zich moeten
conformeren aan organisatienormen. Gezien het feit dat allochtone medewerkers meer conformiteitsdruk
voelen dan autochtone medewerkers moet hier vooral voor deze groep op worden gelet. Om deze
toename in conformiteitsdruk in balans te houden, wordt geadviseerd om daarnaast op een stimulerende
manier te begeleiden, omdat deze manier van begeleiden de druk om zich te conformeren aan
organisatienormen juist verlaagt.
Bij de werkenden die een VaPro-opleiding volgen is het belangrijk dat begeleiders rekening houden met
veranderende loopbaanbehoeften. Naarmate medewerkers langer bij Philips werken en een aanzienlijke
carrière hebben opgebouwd, gaan zij zich steeds meer continuïteitsbetrokken voelen en zullen zij bij
Philips willen blijven vanwege de mogelijkheden die zij bij Philips krijgen in vergelijking tot de externe
arbeidsmarkt. Indien Philips meer inzicht zou willen krijgen in veranderende loopbaanbehoeften van
medewerkers en in de vraag waarom de betrokkenheid van medewerkers afneemt, naarmate ze intern
hoger opgeleid zijn, zou Philips hier onderzoek naar moeten doen. Voor een uitgebreid overzicht van
aanbevelingen voor Philips wordt verwezen naar de aparte bijlage bij deze scriptie.
53
Acculturatie op de werkplek
Literatuurlijst:
Abrams, D. & Hogg, M.A. (Eds.) (1990). Social identification, self categorization, and social influence.
European Review of Social Psychology, 1, 195-228.
Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and
normative commitment to the organization. Journal of Occupational and Organizational Psychology,
63, 1-18.
Arbeidsanalyse 2003, Raad voor Werk en Inkomen. Reed Business Information: Doetinchem.
Arends- Tóth, J. (2003). Psychological acculturation of turkish migrants in the Netherlands: Issues in theory and
assessment. Dutch University Press: Amsterdam. Dissertation.
Arends-Tóth, J. & van de Vijver, F.J.R. (2001). Het belang van acculturatie voor organisaties. Gedrag en
Organisatie, 14, 55-73.
Ashforth, B.E. & Johnson, S.A. (2001) Which hat to wear? The relative salience of multiple identities in
organizational contexts. In: Hogg, M.A. & Terry, D.J. Social Identity Processes in organizational
contexts (p 31-48). Sheridan Books: Ann Arbor.
Baron, R.M. & Kenny, D.A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological
research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social
Psychology, 51, 1173-1182.
Bellaart, M. (2001). P-O fit: een onderzoek naar de fit tussen persoon en organisatieklimaat. Afstudeerscriptie
Personeelwetenschappen. Katholieke Universiteit Brabant: Tilburg.
Berghe, C. van den (1999). Organizational culturel, person-culture fit, and turnover: a replication in the
health care industry. Journal of Organizational Behavior, 20, 175-184.
Berry, J.W. (1997). Immigration, acculturation and adaption. Applied Psychology: An International Review, 46,
5-34.
Brewer, M.B. (2000). Reducing prejudice through cross-categorization: Effects of multiple social identities.
In: Oskamp, S. (Eds). Reducing prejudice and discrimination. The Claremont Symposium of Applied
Social Psychology, 16. Lawrence Erlbaum: Mahwah.
Brewer, M.B. & Gardner, W. (1996). Who is this ‘we’? Levels of collective identity and self
representations. Journal of Personlaity and Social Psychology, 71, 1, 83-93.
Brickson, S. (2000). The impact of identity orientation on individual and organizational outcomes in
demographically diverse settings. Academy of Management Review, 25 (1), 82-101.
Bruggen, T. van der & Schagen, J. van (2001). Met het oog op de arbeidsmarkt: Ervaringen met het
Philips Werkgelegenheidsplan. Philips Electronics Nederland B.V.
Caldwell, D.F., Chatman, J.A., & O’Reilly, C.A. (1990). Building organizational commitment: A multifirm
study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 63, 245-261
Chaves, W. V. (2000). An empirical analysis of the effect of work-related values and value congruence on job satisfaction,
organizational commitment, task performance and organizational citizenship behavior. Dissertation,
54
Acculturatie op de werkplek
Department of Psychology: University of South Florida.
Cox, T. (1993). Cultural diversity in organizations. Berret-Koehler Publishers: San Francisco.
Dick, R. van. (2004). My job is my castle: Identification in organizational contexts. In: Cooper, C.L. &
Robertson, I.T. (2004). International Review of Industrial and Organizational Psychology, 19. Chichester:
Wiley.
Edwards, J.R. (1991) Person-Job fit: A conceptual integration, literature review, and methodological
critque. In Cooper, C.L. & Robertson, I.T. (Eds.), International review of industrial and organizational
psychology, 6. London: Wiley.
Engen, M.L. van (2001). Gender and leadership: A contextual perspective. Tilburg University: Tilburg
(Dissertation).
Ellemers, N. (2001) Social identity, Commitment, and Work Behavior. In: Hogg, M.A. & Terry, D.J.
Social Identity Processes in organizational contexts (pp. 101-114). Sheridan Books: Ann Arbor.
Finegan, J.E. (2000). The impact of person and organizational values on organizational commitment.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 149-169.
Gonzalez, J. (2001). Personal and social identity in organizations: A study of organizational commitment. UMI’s
Dissertation Services: Ann Arbor.
Haslam, S.A., Eggins, R.A. & Reynolds, K.J. (XX). The ASPIRe model: Actualizing Social and Personal
Identity Resources to enhance organizational outcomes. Manuscript. Exeter
Hemert, D. van (2003). Patterns of cross-cultural differences in psychology: A meta-analytic approach. Dutch
University Press: Amsterdam.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International Differences in Work-Related Values., Sage: Beverly Hills,
London, New Delhi.
Hogg, M.A. & Terry, D.J. (2001). Social Identity Theory and Organizational Processes. In: Hogg, M.A. &
Terry, D.J. Social identity processes in organizational contexts. Sheridan Books: Ann Arbor, 1-12.
House, R.J., Hanges, P.J., Ruiz-Quintanilla, S.A., Dorfman, P.W., Javidan, M.D., Marcus, G.V. &
Associates (1999). Cultural influences on leadership and organizations: Project GLOBE. Wharton School:
Pennsylvania.
House, R..J., Howell, J.M. (1992). Personality and charismatic leadership. Leadership Quarterly, 3, 2, 81108.
Hui, C.H. (1988). Measurement of individualism - collectivism. Journal of Research in Personality, 22, 17-36.
Hui, C.H. & Yee, C. (1994) The shortened individualism-collectivism scale: It’s relationship to
demographic and work-related variables. Journal of Research in Personality, 28, 409-424.
Kalliath, T.J, Bluedorn, A.C., & Strube, M. J. (1999). A test of value congruence effects. Journal of
Organizational Behavior, 20, 1175-1198.
Knippenberg, A. van, Knippenberg, B.van, Knippenberg, C.van & Knippenberg, D.van (2001).
Identificatie met de organisatie, een meetinstrument. Gedrag en Organisatie, 14, 67-71.
Kruithof, H. (2001). Diversiteit in de onderneming: Zin en onzin van multiculturele kenmerken.
55
Acculturatie op de werkplek
Idee, 1 , 15-17
56
Acculturatie op de werkplek
Mathieu, J. E. & Zajac, D. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and
consequenses of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, 171-194.
Meglino, B.M., Ravlin, E.C. (1998). Individual values in organizations: Concepts, controversies, and
research. Journal of Management, 24 (3), 351-389.
Meglino, B.M, Ravlin, E.C., Adkins, C.L. (1989). A work values approach to corporate culture: A field test
of the value congruence process and its relationship to individual outcomes. Journal of Applied
Psychology, 74 (3), 424-432.
Moreland, R.L., Levine, J.M. & McMinn, J.G. (2001) Self-categorization and work-group socialization. In:
Hogg, M.A. & Terry, D.J. Social identity processes in organizational contexts. Sheridan Books: Ann
Arbor, 87-100.
Mowday, R.T., Steers, R.M. & Porter, L.W. (1979) The measurement of organizational commitment.
Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.
O’Reilly C.A, Chatman, J. & Caldwell, D.F. (1991). People and organizational culture: a profile
comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34 (3),
487-516
Parkes, L.P., Bochner, S. & Schneider, S.K. (2001) Person-organisation fit across cultures: An empirical
investigation of individualism and collectivism. Applied Psychology: An International Review, 50 (81108).
Rodriquez, N., Myers, H.F., Mira, C.B., Flores, T. & Garcia-Hernandez, L. (2002). Development of the
Multidimensional Acculturative Stress Inventory for aduls of Mexican Origin. Psychological
Assessment, 14, 4, 451-461.
Sagiv, L. & Schwartz, S. H. (2000). Value priorities and subjective well-being: direct relations and
congruity effects. European Journal of Social Psychology, 30, 177-198.
Shepherd, W. J. (1996). Behavioral manifestations of organizational values: congruence and its implications. UMI’s
Dissertation Services: Ann Arbor.
Tajfel, H. & Turner, J.C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In Austin, W.G. & Worchel,
S. (Eds.), The social psychology of intergroup relations. (pp. 33-48). Monterey, CA: Brooks/Cole.
Tesser, P.T.M. & Veenman-Rijswijk, J. (1997). Rapportage minderheden 1997: Van school naar werk; de
arbeidskansen van jongeren uit de minderheden in verband met het door hen gevolgde onderwijs. Sociaal en
Cultureel Planbureau: Den Haag.
Triandis, H.C. (1995). Individualism & collectivism. Westview Press: Boulder, Colo.
Triandis, H.C. & McCusker, C. (1990). Multimethod probes of individualism and collectivism. Journal of
Personality and Social Psychology, 59, 1006-1020.
Uitstroom in goede banen. Handreiking III: Methodes voor de analyse van werknemers en werkgevers. Stimulansz,
februari 2003. www.rwi.nl
Vandenberghe, C. (in press). New insights into the dimensionality of the three-component commitment model. Catholic
University of Louvain: Belgium.
57
Acculturatie op de werkplek
Vervolg aanvraag EQUAL: combi-projecten voor werkenden en werkzoekenden. (2002) Philips
Werkgelegenheidsplan: Eindhoven.
Vianen, A. van (1994). De congruentie tussen persoon en omgeving. De Psycholoog, 29 (12), 457-462.
Vianen, A. van (2000). Person-organization fit: The match between newcomers’ and recruiters’
preferences for organizational cultures. Personnel Psychology, 53, 113-149.
Vijver, F. van de (2001). Psychologie en de multiculturele samenleving. Oratie. Tilburg: Tilburg University.
Vuuren, C.V. van (2002). TNO-rapport: Evaluatie pilot Philips Lighting Roosendaal t.b.v. het project Duurzame
arbeidsinpassing van langdurig werklozen (vertrouwelijk). TNO Arbeid: Hoofddorp.
Jaarverslag Philips Werkgelegenheidsplan 2000, Juni 2001. Philips Human Resources Nederland.
Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. Printice-Hall International: New Jersey.
Zee, K.I.van der (2002). Kleur bekennen op het werk: Omgaan met diversiteit in organisaties. Oratie,
Rijksuniversiteit Groningen.
58
Acculturatie op de werkplek
Bijlage 1: Verkenning probleemsituatie
Als eerste verkenning van de probleemsituatie werden in het kader van dit onderzoek oriënterende
gesprekken gevoerd met WGP- coördinatoren op de vestigingen en op de afdeling WGP Eindhoven, en
werd (vertrouwelijk) materiaal bestudeerd met betrekking tot de combiprojecten. Hieruit kwamen o.a.
beschrijvingen van een aantal incidenten op de werkvloer naar voren, die een multicultureel karakter
hadden. Dergelijke beschrijvingen waren al eerder bekend bij de afdeling WGP Eindhoven en vormden
eveneens aanleiding om de eigen werkwijze met betrekking tot het begeleiden van multiculturele groepen
kritisch onder de loep te nemen.
Als eerste kwam bijvoorbeeld naar voren dat een WGP-coördinator en de bijbehorende afdeling
Personeelszaken al enige tijd signaleerden dat een van de WGP-kandidaten weinig initiatief nam en
onduidelijk was in zijn leer- en ontwikkelingswensen. De betreffende WGP-kandidaat had een andere
culturele achtergrond en hoewel hij de Nederlandse taal wel beheerste, sprak hij deze nog niet vloeiend.
Toen men na enige tijd verder doorvroeg naar zijn leer- en ontwikkelingswensen, bleek dat deze kandidaat
wel wilde leren, maar het moeilijk vond om zijn wensen te verwoorden en weinig initiatief durfde te
nemen. Culturele verschillen kunnen, wellicht mede in combinatie met de onzekerheid van de kandidaat
over zijn taalvaardigheid in het Nederlands, deels ten grondslag hebben gelegen aan dit ‘misverstand’.
Een ander voorbeeld was een autochtone WGP-kandidate, die openlijk discriminerende opmerkingen
uitte naar allochtone collega’s op de afdeling waar zij werkte. Toen zij na herhaaldelijke waarschuwingen
van de betreffende WGP- coördinator en leidinggevende met dit gedrag bleef doorgaan, is zij door de
betreffende afdeling van het WGP geschorst en voor een periode de ziektewet ingegaan.
Een laatste voorbeeld is het incident waarbij een allochtone WGP-kandidaat overgeplaatst zou worden
naar een zusteronderneming van Philips, die niet de naam ‘Philips’ droeg. Tot aanvankelijk onbegrip van
de betreffende personeelsfunctionaris weigerde deze kandidaat dit pertinent. Na enig doorvragen bleek dat
de kandidaat vol trots aan zijn familie in zijn herkomstland had geschreven dat hij een baan had bij Philips
(hetgeen overigens niet het geval was; hij deed namelijk werkervaring op bij Philips) en het goed voor
elkaar had in Nederland. Toen hij hoorde van de overplaatsing weigerde hij dit pertinent, omdat hij persé
bij Philips wilde blijven ‘werken’. Dit incident laat zien hoe belangrijk de identiteit ‘Philips’ kan zijn voor
(familie van) een WGP-kandidaat.
Onder andere door dergelijke incidenten realiseert de afdeling WGP Eindhoven zich dat het omgaan met
cultuurverschillen op de werkplek een gevoelig onderwerp betreft. Het eerste en het laatste voorbeeld
laten bovendien zien dat indien onvoldoende wordt doorgevraagd op gedrag van allochtone medewerkers
dat onvoldoende begrepen wordt, gemakkelijk een ‘intercultureel misverstand’ (van de Vijver, 2001) kan
ontstaan. Terwijl individuen positief gedragag van de eigen groepsleden toeschrijven aan interne
mechanismen (intelligentie, competenties) en negatief gedrag aan externe mechanismen (‘de brug was
open en daarom is hij te laat’), is het bij groepsleden van een andere groep net andersom (van de Vijver,
2001).
59
Acculturatie op de werkplek
Op basis van gesprekken met WGP- coördinatoren op de vestigingen kwam bovendien een tweetal zaken
naar voren dat van belang is bij het nader onderzoeken van de probleemsituatie.
Ten eerste bleek dat de uitvoering van het huidige begeleidingsmodel in een van de vestigingen
ondoorzichtig is. Een WGP-kandidaat krijgt binnen Philips met verschillende begeleiders te maken. Het is
voor begeleiders en WGP-coördinatoren zelf veelal onduidelijk wie verantwoordelijk is voor welk gedeelte
van het begeleidingsproces en waar de begeleiding zich op zou moeten richten. Een bijkomend probleem,
dat ook op andere vestigingen bleek te spelen is dat sommige begeleiders hun begeleidingstaak moeten
combineren met een productietaak, waardoor het vaker voorkomt dat er bij grote drukte geen prioriteit
wordt gegeven aan de begeleiding van WGP-kandidaten. WGP-kandidaten moeten zichzelf zien te redden
in dergelijke omstandigheden. Hierdoor kan het zo zijn dat problemen met betrekking tot het omgaan met
cultuurverschillen door begeleiders niet worden gesignaleerd.
Ten tweede werd door de WGP-coördinatoren op beide vestigingen aangegeven dat van kandidaten
verwacht wordt dat zij zelf met problemen naar hun leidinggevende of, in het uiterste geval, naar de
WGP- coördinator komen. De gedachte hierachter is dat kandidaten moeten leren zelf initiatief te nemen,
omdat zij hier volgens WGP- coördinatoren veelal moeite mee hebben. Echter, een die kandidaat die
moeite heeft met het nemen van initiatieven zal niet zo snel naar zijn leidinggevende stappen, zeker niet
als het gaat om een gevoelig onderwerp als het omgaan met cultuurverschillen. Daarnaast is het niet in alle
culturen even gebruikelijk om naar een leidinggevende te stappen als er een probleem speelt.
Samengevat kunnen zich mogelijk processen op de werkvloer afspelen die voor begeleiders en WGPcoördinatoren onzichtbaar blijven. Voor een deel kan dit te maken hebben met de ondoorzichtigheid in
verantwoordelijkheden en rollen van verschillende medewerkers met begeleidingstaken en de combinatie
van begeleidingstaken met productietaken, waardoor er niet altijd aandacht is voor problemen die op de
werkvloer spelen. Daarnaast zullen kandidaten die moeite hebben met het nemen van initiatief niet zo snel
met gevoelige problemen als het omgaan met cultuurverschillen naar hun leidinggevende stappen.
60
Acculturatie op de werkplek
Bijlage 2:
Procedurebeschrijving vragenlijst
Instructie afname vragenlijst:
Via de ploegleiding krijgen medewerkers een vragenlijst + begeleidende brief met
universiteitsenveloppe. In de begeleidende brief staat, evenals op de vragenlijst, wat het
doel van het onderzoek is, dat het een onderzoek is vanuit de universiteit en vooral ook dat
het anoniem en vertrouwelijk is. Het is goed om dit laatste bij de afname nog eens te
benadrukken.
Ploegleiders kunnen bij de afname vertellen dat het onderzoek gaat over of mensen zich
prettig voelen in hun werk en wat ze belangrijk vinden in hun werk. En dat het doel ervan is
om de begeleiding voor mensen bij Philips te verbeteren.
Het is belangrijk om te vermelden dat medewerkers de vragenlijst na het invullen in de
enveloppe doen en dichtplakken. Dit is ook om de vertrouwelijkheid te kunnen
waarborgen. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat ze de vragenlijst eerlijk kunnen
invullen.
Ik zou de vragenlijsten graag vóór vrijdag 25 april terug ontvangen.
De vragenlijsten kunnen teruggestuurd worden naar het adres onder aan deze brief, of we
kunnen afspreken dat ik de vragenlijsten kom ophalen.
Als er nog vragen zijn, bel of mail me dan gerust. U kunt me telefonisch het beste bereiken
op mijn mobiele nr.: 06-51722518, of mij mailen: e-mailadres. Als u daar prijs op stelt kunt
u voor meer informatie ook contact opnemen met mijn begeleidster:
Dr. M.L. van Engen, tel.nr. telefoonnr
Heel veel succes met de afname en bij voorbaat enorm bedankt voor uw medewerking!
Vriendelijke groet,
Joyce Rupert
61
Acculturatie op de werkplek
Bijlage 3: Begeleidende brief vragenlijst
Beste medewerker van Philips,
Voor mijn afstudeeronderzoek aan de Universiteit van Tilburg wil ik graag weten of mensen
zich prettig voelen in hun werk. Het onderzoek wordt gedaan op verschillende Philips
vestigingen.
Het doel van het onderzoek is om de begeleiding bij Philips te verbeteren. Ik vraag u daarom
vriendelijk om de vragenlijst in te vullen. Uw antwoorden zijn belangrijk om werknemers bij
Philips in de toekomst een betere begeleiding te geven!
Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 15 à 25 minuten. Als u alles heeft ingevuld,
kunt u de vragenlijst vóór 25 april in gesloten enveloppe inleveren bij uw basis teamleider
(BTL-er). De vragenlijst gaat naar de universiteit. Philips zal niet zien wat u ingevuld heeft.
De vragenlijst is anoniem. U hoeft uw naam niet in te vullen.
Als u vragen heeft, kunt u contact opnemen met Joyce Rupert, e-mailadres: [email protected],
of telefonisch: 013-4637987. U kunt tevens contact opnemen met haar begeleidster, Dr. M. L.
van Engen, tel. 013-4662491.
Heel erg bedankt voor het invullen!
Met vriendelijke groet,
Joyce Rupert
62
Acculturatie op de werkplek
Bijlage 4:
Factoranalyse en betrouwbaarheidsanalyse op items vragenlijst
Tabel 1. Geroteerde factormatrix individualisme – collectivisme op individueel en organisatieniveau
Factorladingen
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Individueel niveau
Het is belangrijk om beter te presteren dan anderen. (I)
.001
.503
.001
Je kunt maar beter alleen werken dan in een groep. (I)
.001
.001
.515
-.582
.422
.001
Als een collega je helpt, hoor je iets terug te doen. (C)
.001
.369
.143
Ik vind dat je jezelf moet opofferen voor de groep. (C)
.459
.270
.502
Een collega die goed werk doet is een reden om trots te zijn. (C)
.416
.179
.001
Organisatieniveau
Bij Philips is het belangrijk om beter te presteren dan anderen. (I)
.257
.503
Bij Philips geldt dat je beter alleen kunt werken dan in een groep. (I)
.155
.456
Bij Philips geldt dat wat er met je gebeurt, je eigen zaak is. (I).
.001
.301
Bij Philips geldt dat als een collega je helpt, je iets terug hoort te
doen. (C)
.960
.137
Bij Philips moet je jezelf opofferen voor de groep. (C)
.001
.639
Bij Philips is een collega die goed werk doet, een reden om trots te
zijn. (C)
.217
.001
Wat er met mij gebeurt is mijn zaak. (I).
63
Acculturatie op de werkplek
Tabel 2. Geroteerde factormatrix leiderschapsstijlen werkelijk
Factorladingen
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Mijn trainer…
Mensgericht leiderschap
… steunt mij in mijn werk.
.741
.325
.156
… behandelt mij als zijn / haar gelijke.
.692
.285
-.213
… geeft mij complimenten als ik mijn werk goed doe.
.599
.460
.001
… is vriendelijk voor mij.
.559
.322
.001
… kan ik makkelijk iets vragen.
.527
.001
.228
Taakgericht leiderschap
… spoort mij vaak tot grotere inspanning aan.
.001
.001
.669
… vraagt mij beter te presteren.
-.186
.128
.595
… moedigt mij aan om harder te werken.
. 170
.129
.487
… geeft mij kritiek op slecht werk.
.165
.001
.439
… dringt erop aan volgens de regels te werken.
.415
.105
.348
Empowerment
… heeft vertrouwen in mij.
.782
.196
.178
… geeft mij zelfstandigheid in mijn werk.
.633
.001
.376
… weet wat ik kan en wil leren bij Philips.
.593
.395
.285
… vindt het belangrijk dat ik tevreden ben met mijn werk.
.538
.346
.143
… laat mij mijn werk doen zoals ik denk dat goed is.
.381
.326
-.127
Charisma
… is een voorbeeld voor mij.
.324
.719
.268
… weet voor ieder probleem een oplossing.
.148
.680
.001
… geeft mij het gevoel dat onze afdeling aan hetzelfde doel werkt.
.576
.428
.215
… is een trainer om trots op te zijn.
.484
.519
.001
… is heel goed in al het werk dat hij/zij doet.
.510
.442
.201
64
Acculturatie op de werkplek
Tabel 3. Geroteerde factormatrix leiderschapsstijlen gewenst
Factorladingen
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Een goede trainer…
Mensgericht leiderschap
… kan ik makkelijk iets vragen.
.679
.163
.183
… behandelt mij als zijn / haar gelijke.
.586
.001
.001
… is vriendelijk voor mij.
.501
.001
.317
… steunt mij in mijn werk.
.391
.305
.486
… geeft mij complimenten als ik mijn werk goed doe.
.449
.421
.299
Taakgericht leiderschap
… vraagt mij beter te presteren.
.186
.699
.259
… moedigt mij aan om harder te werken.
.202
.655
.147
… spoort mij vaak tot grotere inspanning aan.
.001
.648
.276
… geeft mij kritiek op slecht werk.
.255
.599
.001
… dringt erop aan volgens de regels te werken.
.434
.278
.170
Empowerment
… heeft vertrouwen in mij.
.668
.001
.261
… geeft mij zelfstandigheid in mijn werk.
.646
.299
001
… vindt het belangrijk dat ik tevreden ben met mijn werk.
.580
.384
.124
… weet wat ik kan en wil leren bij Philips.
.361
.371
.401
… laat mij mijn werk doen zoals ik denk dat goed is.
.001
.001
.161
Charisma
… is een voorbeeld voor mij.
.001
.407
.738
… is een trainer om trots op te zijn.
.216
.117
.674
… geeft mij het gevoel dat onze afdeling aan hetzelfde doel werkt.
.609
.155
.292
… is heel goed in al het werk dat hij/zij doet.
.171
.290
.540
… weet voor ieder probleem een oplossing.
.172
.305
.465
65
Acculturatie op de werkplek
Tabel 4. Geroteerde factormatrix ervaren conformiteitsdruk organisatie
Factorladingen
Factor 1
Als ik bij Philips wil horen, kan ik niet mezelf zijn.
.732
Ik moet er moeite voor doen bij Philips te horen.
.649
Alleen als ik me aanpas aan Philips, hoor ik erbij.
.599
Ik moet me erg aanpassen aan de regels van Philips.
.462
Ik kan heel goed mezelf zijn bij Philips.
-.402
Tabel 5. Geroteerde factormatrix affectieve betrokkenheid en identificatie met de organisatie
Factorladingen
Factor 1
Factor 2
Affectieve betrokkenheid
Ik voel me op mijn gemak bij Philips.
.001
.710
Philips betekent veel voor mij.
.657
.212
Ik vind het leuk om over Philips te praten.
.554
.369
Ik heb sterk het gevoel dat ik erbij hoor bij Philips.
.470
.501
Problemen van Philips voel ik als mijn eigen problemen.
.496
.304
Identificatie met de organisatie
Als Philips kritiek krijgt, vind ik dat erg.
.752
.001
Als het goed gaat met Philips, ben ik blij.
.705
.158
Ik ben trots op Philips
.428
.580
Wanneer ik over Philips praat, heb ik het over ‘wij’ en niet over ‘zij’.
.478
.479
Ik wil graag weten wat anderen van Philips vinden.
.424
.284
66
Acculturatie op de werkplek
Tabel 6 Geroteerde factormatrix identificatie met organisatie
Factorladingen
Factor 1
Wanneer ik over Philips praat, heb ik het over ‘wij’ en niet over ‘zij’.
.673
Als het goed gaat met Philips, ben ik blij.
.655
Als Philips kritiek krijgt, vind ik dat erg.
.629
Ik wil graag weten wat anderen van Philips vinden.
.623
Ik ben trots op Philips.
.593
Tabel 7 Geroteerde factormatrix betrokkenheid
Factorladingen
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Affectieve betrokkenheid
Ik vind het leuk om over Philips te praten.
.623
.282.
-.258
Ik heb sterk het gevoel dat ik erbij hoor bij Philips.
.532
.391
.001
Ik voel me op mijn gemak bij Philips.
.465
.110
.001
Philips betekent veel voor mij.
.417
.420
.001
Problemen van Philips voel ik als mijn eigen problemen.
.391
.315
.001
Normatieve betrokkenheid
Ik vind dat iemand bij een organisatie hoort te blijven.
.309
.730
.211
Ik vind het belangrijk trouw te blijven aan Philips.
.407.
.669
.001
Mensen moeten het grootste deel van hun leven bij dezelfde
organisatie blijven.
.001
.625
.125
Mensen zouden niet zomaar van de ene organisatie naar de andere
moeten gaan.
.265
.612
.108
Ik blijf bij Philips werken, omdat ik vind dat dat zo hoort.
.373
.587
.385
Continuïteitsbetrokkenheid
Ik heb geen andere keus dan bij Philips te werken.
.001
.161
.872
Bij Philips kan ik beter bereiken wat ik wil, dan ergens anders.
.816
.149
.250
Philips biedt mij meer kansen dan een andere organisatie.
.744
.106
.149
Ik blijf bij Philips omdat Philips mij meer kansen geeft dan een
andere organisatie.
.740
.166
.266
Ik zou ergens anders moeilijk aan het werk komen.
.138
.203
.645
67
Acculturatie op de werkplek
Tabel 8 Geroteerde factormatrix affectieve en continuïteitsbetrokkenheid
Factorladingen
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Affectieve betrokkenheid
Philips betekent veel voor mij
.141
.725
.175
Ik vind het leuk om over Philips te praten.
.406
.589
.132
Ik heb sterk het gevoel dat ik erbij hoor bij Philips.
.386
.533
.001
Ik voel me op mijn gemak bij Philips.
.393
.282
-.260
Problemen van Philips voel ik als mijn eigen problemen.
.317
.369
.001
Continuïteitsbetrokkenheid
Ik heb geen andere keus dan bij Philips te werken.
.001
.001
.870
Bij Philips kan ik beter bereiken wat ik wil, dan ergens anders.
.778
.321
.215
Ik blijf bij Philips omdat Philips mij meer kansen geeft dan een
andere organisatie.
.749
.254
.233
Philips biedt mij meer kansen dan een andere organisatie.
.747
.257
.108
Ik zou ergens anders moeilijk aan het werk komen.
.134
.146
.684
Tabel 9 Geroteerde factormatrix continuïteitsbetrokkenheid
Factorladingen
Factor 1
Factor 2
Bij Philips kan ik beter bereiken wat ik wil, dan ergens anders.
.876
.001
Ik heb geen andere keus dan bij Philips te werken.
.137
.798
Ik blijf bij Philips omdat Philips mij meer kansen geeft dan een
andere organisatie.
.795
.212
Philips biedt mij meer kansen dan een andere organisatie.
.772
.001
Ik zou ergens anders moeilijk aan het werk komen.
.169
.759
68