Rol van inkoop bij productontwikkeling: voorwaarden

© NEVI
pag.: 1 van 3
code: ORG-INKORG-kre-002-bl versie 1.1
Rol van inkoop bij productontwikkeling: voorwaarden
Een onderneming dient aan de volgende drie essentiële voorwaarden te voldoen om
inkoop succesvol een rol te kunnen laten spelen bij productontwikkeling:
• Organisatie: een organisatie die bijdraagt aan de vereiste communicatie en coördinatie
tijdens het productontwikkelingsproces.
• Informatie: een goed georganiseerde uitwisseling en opslag van informatie die van
belang is voor het ontwikkelingsproces en de besturing daarvan, zo nodig ondersteund
door informatietechnologie.
• Personeel: goed opgeleid en gemotiveerd personeel met de juiste vaardigheden en
ervaring.
Organisatie
Essentieel voor een succesvolle implementatie van de rol van inkoop bij productinnovatie is
een organisatiestructuur die de samenwerking tussen verschillende functies bevordert. Met
name inkoop, ontwikkeling en productie moeten in staat worden gesteld en worden
gemotiveerd om nauw samen te werken. In grote organisaties is het daarom belangrijk dat
de betrokken afdelingen of functies sterk gedecentraliseerd (c.q. ‘plat’) zijn. Op die manier
zijn de communicatielijnen korter, wat tijd en geld bespaart, en hebben de mensen genoeg
bevoegdheden om met hun collega’s van andere afdelingen productief te kunnen samenwerken.
Een daarvoor veel toegepast organisatiemodel is het gebruik van multifunctionele
ontwikkelteams, waarbinnen (onder andere) genoemde functies gezamenlijk een
ontwikkelingsproject coördineren. Daarbij zijn er grofweg twee opties: of er neemt één
persoon van inkoop deel aan het project, die optreedt als coördinator, of er nemen
meerdere productspecialisten vanuit inkoop deel. De eerste variant kost minder mankracht,
en zorgt ervoor dat tenminste één inkoper een overzicht heeft van het hele project.
Naarmate ontwikkelingsprojecten groter en complexer zijn en meer verschillende
technologieën en inkoopproducten behelzen, zal de tweede variant meer worden
toegepast. Een combinatie van deze twee varianten is ook denkbaar: inkoopspecialisten
die - naar behoefte - deelnemen aan een project, maar wiens werk wordt gecoördineerd
door één vertegenwoordiger van inkoop.
Tegelijkertijd kan ervoor worden gekozen om binnen de lijnorganisatie van de inkoopafdeling de ontwikkelingsrol gestalte te geven. Veel bedrijven hebben bijvoorbeeld
specifieke inkopers die zich alleen bezighouden met inkoopbeslissingen en leverancierscontacten in het productontwikkelingstraject. Dergelijke inkopers opereren vaak onder
namen als ‘initiële inkoop’, ‘purchasing engineers’ of ‘advanced purchasing’. Naast een
gedifferentieerde inkoopafdeling kan binnen de lijnorganisatie ook een structurele integratie
van verschillende functies en afdelingen plaatsvinden.
Korte fysieke afstanden tussen ontwikkelaars en inkopers zijn ook belangrijk; in de praktijk
blijkt het vlak bij elkaar zitten van deze mensen in grote mate bij te dragen aan goede
communicatie. Op kleinere schaal kun je daarbij denken aan het groeperen van inkopers
en ontwikkelaars in één gang of vleugel.
© NEVI
pag.: 2 van 3
code: ORG-INKORG-kre-002-bl versie 1.1
Informatie
Een tweede cruciale voorwaarde voor een succesvolle rol van inkoop bij productontwikkeling is de uitwisseling van informatie. Daarbij zijn er twee hoofdstromen te onderscheiden:
een interne informatiestroom binnen de eigen onderneming, en een externe stroom naar en
van leveranciers.
De interne informatie-uitwisseling is hierboven impliciet al aan de orde geweest in het kader
van het inrichten van de organisatie.
Externe informatie-uitwisseling is een zeer belangrijk element in de totale leveranciersrelatie, met name in die relaties waarbinnen gezamenlijke productinnovatie wordt bedreven.
Daarbij is het belangrijk dat de informatievoorziening - en dus de communicatie - niet
éénzijdig maar tweezijdig is. Daarom is het van belang dat er op gezette tijden overleg
plaatsvindt tussen de leverancier en afnemer, waarbij er niet alleen aandacht is voor de
urgente zaken van de dag, maar vooral wordt gesproken over lange termijn kwesties, zoals
belangrijke technologische ontwikkelingen, wederzijdse verwachtingen en dergelijke. We
zien in dit verband ook dat bedrijven in toenemende mate leveranciersdagen organiseren,
waar men de toekomstige ontwikkelingen schetst en analyseert.
Een vrij intensieve manier om informatie-uitwisseling met leveranciers te bevorderen, is
door middel van ‘residential engineering’, waarbij ontwikkelaars van de leverancier bij de
afnemer zijn gestationeerd. Bedrijven als Honda, Renault en IBM passen dit veelvuldig toe.
Overigens is dit niet iets van de laatste jaren; al in 1958 werden ‘resident engineers’
gesignaleerd bij Toyota. Fokker Aircraft paste het ook toe, met name in de eerste fasen van
het productontwikkelingsproces. Zodra de ontwerponzekerheden tot een acceptabel niveau
waren teruggebracht, werden de ontwikkelactiviteiten van Fokker en leverancier
‘ontkoppeld’, althans in fysieke zin. Omgekeerd kunnen natuurlijk ook ontwikkelaars van de
klant voor bepaalde periodes bij de leverancier zijn gedetacheerd, zoals onder andere bij
Philips Car Systems in Wetzlar (D).
Voor beide informatiestromen geldt dat er steeds meer mogelijkheden zijn om deze te
ondersteunen en te beheren met behulp van informatietechnologie. Vanuit informatiseringsoogpunt kan daarbij een onderscheid worden gemaakt naar inhoudelijke ondersteuning en
procesmatige ondersteuning.
Inhoudelijke ondersteuning heeft betrekking op productmanagement. Denk hierbij aan
ondersteuning van het identificeren, analyseren, evalueren en uiteindelijk kiezen van
alternatieven (ten aanzien van productontwerpen, maar ook ten aanzien van leveranciers).
Bij deze vorm van ondersteuning kun je denken aan het gebruik van compatibele en direct
gekoppelde CAD systemen van fabrikant en leveranciers (zoals BMW met het CATIA
systeem), of zogenaamde ‘Component-and-Supplier-Management’ (CSM) systemen die de
link leggen tussen ontwikkeling en inkoop door processen zoals componentkeuze te
ondersteunen met behulp van het administreren van voorkeursartikelen en -leveranciers.
© NEVI
pag.: 3 van 3
code: ORG-INKORG-kre-002-bl versie 1.1
Procesmatige ondersteuning richt in het bijzonder op projectmanagement. De grote
diversiteit aan specialistische activiteiten en organisatorische onderdelen die bij een
productontwikkelingsproject zijn betrokken, levert vaak een beheersingsprobleem op.
Enkele van de vragen die in dit kader spelen zijn: op welke wijze gaan we te werk, welke
stappen moeten worden uitgevoerd, hoe sluiten we een stap af, wie voert wat hoe uit, en
wanneer moet iets af zijn. Deze vragen leiden tot de behoefte aan beheersingsondersteunende systemen. Dit zijn systemen die de mogelijkheid verschaffen om projecten
en deeltaken te structureren en vast te leggen, activiteiten te plannen en te bewaken, maar
ook om de organisatorische vorm waarin het proces wordt uitgevoerd vast te leggen
(allocatie van personen), te plannen (capaciteitsplanning), en te bewaken (werklastbeheersing). Deze ondersteuning wordt (deels) geboden door ‘project management tools’
en door zogenaamde ‘workflow management’ systemen. Deze systemen maken het
mogelijk diverse werkstromen voor diverse situaties in te leggen, hieraan een planning te
koppelen en capaciteit toe te wijzen. Ook maken deze systemen het mogelijk de status van
de werkstroom te bewaken en het werk van de ene functionaris naar de volgende in de
gedefinieerde werkstroom te routeren.
Personeel
Wellicht de meest kritieke voorwaarde voor een nuttige bijdrage van inkoop bij productontwikkeling is een adequate personeelsbezetting. Gezien het voorafgaande, zal duidelijk
zijn dat aan professionele inkopers in de initiële fasen van het inkoopproces zware eisen
moeten worden gesteld qua opleiding, ervaring en vaardigheden, willen zij een rol van
betekenis in die fasen kunnen spelen. Ook uit de praktijk blijkt dat inkopers werkzaam op
het snijvlak van productontwikkeling en inkoop:
• Bij voorkeur een technische opleiding op hoger beroeps- of universiteitsniveau hebben.
• Met liefst enkele jaren ervaring in productontwikkeling.
• Bovendien bedrijfskundige en commerciële kennis moeten bezitten.
• Moeten kunnen samenwerken in teamverband.
Inkopers zullen zich moeten ontwikkelen tot ‘integrators in een commercieel-technisch
milieu’. Hierop dienen betrokkenen te worden geselecteerd en zal bij opleidingen en
training rekening moeten worden gehouden. Over het algemeen blijkt dat het lastiger is
mensen met een niet-technische opleiding techniek bij te leren, dan technici via cursussen
bedrijfskundige, commerciële en logistieke zaken te leren en sociale vaardigheden aan
te kweken. Dit kan worden bereikt door bijscholing, het aantrekken van nieuwe technisch
én commercieel geschoolde mensen, of door job rotation, in samenwerking met
ontwikkelings- en productieafdelingen. Zo heeft een deel van de initiële inkopers bij Océ
ervaring in R&D en productontwikkeling.
Het management zal erop moeten toezien dat medewerkers multifunctionele ervaring
krijgen. Door persoonlijk initiatief zullen inkopers vervolgens zelf hun positie waar moeten
maken. Alleen als inkopers zich pro-actief opstellen, en duidelijk toegevoegde waarde
kunnen leveren bij de ontwikkeling van nieuwe producten, zullen zij daadwerkelijk worden
ingeschakeld.
Dat zal niet - in ieder geval niet goed - gebeuren als men op zijn strepen gaat staan, en
slechts verwijst naar beleid en afspraken waar het gaat om een plek aan te tafel te krijgen.