Column Werkdruk een eeuwige discussie - ST

Column:
Werkdruk, een eeuwige discussie
Hans Kommers
ST-Groep Vlijmen
Column: Werkdruk, een eeuwige discussie
Werkdruk is een steeds terugkerend thema in de onderhandelingen tussen werkgevers
en werknemers. De laatste jaren lijkt de aandacht voor werkdruk weer toe te nemen.
Onder invloed van de bezuinigingen is werkdruk in diverse sectoren een nijpend
probleem geworden, denk aan de recente onrust in de gezondheidszorg. Reorganisaties
hebben in het bedrijfsleven op diverse plaatsen hetzelfde effect gehad. Niet verbazend
dus dat de Vakbond werkdruk hoog op de agenda heeft geplaatst. Vanzelfsprekend wordt
daarbij ook gekeken wordt naar de relatie tussen zelfsturende teams en werkdruk.
Enigszins verrast was ik echter toen ik onlangs op een studiedag over werkdruk
geconfronteerd werd met een flink aantal aanwezigen dat zelfsturende teams vooral leek
te zien als `managementtool` met alleen nadelen voor de werkdruk. Er zijn zeker
risico`s voor werkdruk bij het werken in zelfsturende teams maar zelfsturende teams
moeten en kunnen toch vooral ook een oplossing voor het vraagstuk van werkdruk
bieden.
Werkdruk: veel werk of weinig invloed?
Om te beginnen moeten we maar eens naar dat begrip werkdruk gaan kijken. Je kunt het
vanuit verschillende invalshoeken benaderen. De eerste invalshoek is dat werkdruk
eenvoudigweg hetzelfde is als de hoeveelheid te verrichten werk in een bepaalde
tijdseenheid. Veel werk geeft dus werkdruk. Een waarheid als een koe. Maar dat is
slechts één deel van het verhaal. Als je uitsluitend vanuit deze invalshoek kijkt is al gauw
de redenatie dat elke ontwikkeling die leidt tot efficiënter werken (`meer doen met
minder mensen`), ook altijd werkdrukverhogend is en dus ongewenst. Omdat
zelfsturende teams onder andere tot doel hebben efficiënter en effectiever te werken en
omdat in zelfsturende teams uitbreiding van (regel)taken plaats vindt zou de invoering
ervan onvermijdbaar tot hogere werkdruk moeten leiden. Vanuit een andere invalshoek
echter, blijkt werkdruk een heel andere oorsprong te hebben dan alleen maar veel
moeten doen. Veel werk hebben geeft vaak pas problemen als mensen er geen invloed
op uit kunnen oefenen. Het zelf niet kunnen reguleren van het werk en de werkdruk
geeft over het algemeen meer problemen dan uitsluitend de hoeveelheid werk zelf. Juist
de balans, tussen wat er geregeld moet worden in het werk en de regelmogelijkheden die
mensen hebben, voorkomt voor een belangrijk deel dat mensen werkdruk als probleem
ervaren. Illustratief is dat mensen als positieve werkervaring vaak situaties noemen
waarin er met vereende krachten productiepieken gehaald zijn. Negatieve ervaringen
daarentegen vaak betrekking hebben op geen gehoor krijgen voor problemen in het werk
of voor verbetersuggesties. Die wetenschap is één van de belangrijke pijlers onder de
Sociotechniek: zorg voor voldoende regelmogelijkheden direct bij de mensen in de
uitvoering van de processen. Het mes snijdt dan aan twee kanten: beter beheerste
processen en daarmee verhoogde productiviteit en meer controle over eigen werk(druk)
en dus minder stressrisico`s en meer ontwikkelingsmogelijkheden. Met andere woorden:
`slimmer in plaats van harder werken`. Vanuit die invalshoek zijn zelfsturende teams
dus juist eerder een oplossing van het probleem werkdruk dan een veroorzaker.
Zelfsturende teams en werkdruk
Hoe komt het dan dat er blijkbaar ook tegenovergestelde signalen zijn? Eén van de
redenen is ongetwijfeld dat er sprake is van een ingrijpend veranderingsproces. In
zelfsturende teams worden mensen breder inzetbaar en krijgen ze meer
verantwoordelijkheden met de bijhorende regel-taken. Mensen in de uitvoering gaan
meer verschillende taken doen. Vanuit onbekendheid kan dan op voorhand de redenering
zijn dat dát werkdrukverhogend is (de eerstgenoemde invalshoek). Afgezien daarvan kan
het veranderen op zich voor mensen ook belastend zijn. Denk aan de onzekerheid over
hoe het eigen team nou precies zal gaan werken, wat de eigen positie erin zal zijn en de
belasting die het aanleren van nieuwe taken met zich meebrengt.
©ST-Groep/ Column: Werkdruk, een eeuwige discussie
2
Desondanks kan met een zorgvuldige invoering -waarin met een zorgvuldige invoering waarin mensen voldoende tijd en begeleiding krijgen- veel van deze werkdruk worden
voorkomen. Helaas worden bij de invoering van de team nogal eens onnodige fouten
gemaakt. Daar moet mijns inziens dan ook de hoofdoorzaak gezocht worden van de
werkdrukproblemen die te maken hebben met zelfsturende teams. De volgende fouten
kunnen we hier noemen. Te weinig tijd reserveren en inplannen voor opleiding. Breder
inzetbaar worden en regeltaken erbij gaan doen betekent dat er opleiding nodig is.
Hoewel dat meestal on the job kan gebeuren kost het toch veel tijd. Meestal veel meer
dan waarop gerekend wordt en dus moet het gebeuren onder de gebruikelijke
productiedruk. Als er geen tijd wordt gebudgetteerd zal er sprake zijn van werkdruk en
wellicht ook van een falende organisatieverandering. Wel regeltaken overhevelen van
leiding en staf naar de teams, maar niet de benodigde capaciteit voor het uitvoeren
ervan. Dit hoeft niet perse een extra belasting te betekenen omdat regeltaken veel
slimmer en efficiënter gedaan kunnen worden (denk aan werkverdeling en
vakantieplanning e.d.). Voor een deel van de regeltaken (periodieke onderhoudstaken
bijvoorbeeld) zal echter wel voldoende extra tijd beschikbaar moeten komen. Het wil nog
wel eens lastig zijn of gevoelig liggen om die tijd praktisch `over te hevelen`; waardoor
het soms wordt verzuimd. Sommige organisaties leggen bij de invoering van zelfsturende
teams eenzijdig de nadruk op de prestatiedoelen (output) en vooral op de efficiency. De
verantwoordelijkheid van het team voor deze resultaten wordt van meet af aan
vooropgesteld, terwijl de vaktechnische en organisatorische zelfstandigheid in het team
nog niet ontwikkeld zijn.
Tot slot
Genoemde invoeringsfouten zijn te vermijden en daarmee blijkt werkdruk als direct
gevolg van zelfsturende teams grotendeels beheersbaar. Dat neemt niet weg dat het
werken in zelfsturende teams daarnaast ook een `nieuw` soort werkdruk op kan leveren.
Zo is sprake van een verzakelijking in de cultuur. Niet inzet en het aantal gewerkte uren
zijn de basis voor de waardering van ieders arbeidsprestatie. Nee, veel meer de bijdrage
aan het resultaat is de basis. Daarnaast worden mensen veel meer emotioneel eigenaar
van hun proces. Dat betekent enerzijds dat zij maximaal invloed hebben op hun eigen
werkdruk. Anderzijds zullen zij echter ook de neiging hebben om zichzelf als `kleine
zelfstandige` een (mogelijk te) hoge werkdruk op te leggen. Het gevaar van roofbouw
ligt op de loer. Nieuw is ook dat dit in teamverband gebeurt waardoor mogelijkheden
voor onderlinge steun, maar ook het risico van groepsdwang ontstaat. Deze voor de
gemiddelde werknemer `nieuwe` soort van werkdruk vraagt om nieuwe instrumenten en
vaardigheden om in een cultuur van zakelijkheid, resultaatgerichtheid en klantgerichtheid
oog te houden voor te hoog oplopende werkdruk (van teams en van individuen in het
team). Het gaat dan om individuele vaardigheden als zelfkennis, assertiviteit, kunnen
onderhandelen en teamvaardigheden als het accepteren van verschillen, elkaar
aanspreken en elkaar helpen, etc. Het betekent voortdurend met elkaar in gesprek
blijven over wat het aanvaardbare niveau van werkdruk is. Onder andere middels het
onderhandelen over prestatiedoelen binnen het team, als tussen teams en de rest van de
organisatie. Zelfsturende teams zijn dus niet alleen oplossing van het probleem, maar
brengen nieuwe lastige vragen met betrekking tot werkdruk met zich mee. Die uitdaging
moeten werknemers maar aangaan denk ik. Dat lijkt vruchtbaarder dan het defensief uit
de weg gaan van meer eigen invloed op het werk. Ook hier geldt: de aanval is de beste
verdediging.
©ST-Groep/ Column: Werkdruk, een eeuwige discussie
3