De kwaliteitsmanager is dood, leve de kwaliteits manager!

Trefwoorden
ISO 9001:2015
Kwaliteitsmanagementsysteem
Competenties kwaliteitsmanager
High Level Structure (HLS)
Auteurs
René Gouwens
Dick Hortensius
Annemarie de Jong
De kwaliteitsmanager is dood,
leve de kwaliteitsmanager!
Dit jaar is een mijlpaal in de geschiedenis van formele kwaliteitsmanagementsystemen. Bijna 30 jaar na publicatie van de eerste editie
van ISO 9001 wordt kwaliteitsmanagement volledig onderdeel van hét
managementsysteem van een organisatie. Betekent dit het einde van
kwaliteitsmanagement of is het een nieuw begin?
24
www.sigmaonline.nl
SIGMA Nummer 2, april 2015
ISO 9001
De eerste managementsysteemnorm van ISO was die voor
kwaliteitsmanagement: ISO 9001 uit 1986. Het was eigenlijk een checklist om de kwaliteitsborging bij leveranciers te
kunnen beoordelen. Onafhankelijke derde-partijcertificatie
tegen de eisen van ISO 9001 kwam in de jaren tachtig op
om werk uit handen te nemen van de afnemers bij de beoordeling van hun leveranciers. In de jaren erna werd de focus
verlegd van kwaliteitscontrole naar kwaliteitsborging en daarmee van techniek naar bedrijfsvoering. Zo vond ook een eerste verschuiving plaats in het denken over competenties van
de verantwoordelijken voor kwaliteit. Kwaliteitscontrole was
gericht op testen, meten en rapporteren van productkwaliteit
en nu richtte de kwaliteitsafdeling zich meer en meer op het
beheersen van het productieproces.
De eerste ISO 9001 was gericht op de verschillende
functies in een bedrijf en kwaliteitsborging in die functies.
In 2000 had ISO 9001 zich doorontwikkeld tot een norm
voor een kwaliteitsmanagementsysteem, gebaseerd op het
goed inrichten en beheersen van processen door de gehele
organisatie en op de vertaling van kwaliteitsbeleid en continue verbetering naar de gehele organisatie. In deze fase
van ISO 9001 staat één stakeholder centraal, namelijk de
klant en het gaat nog steeds om één aspect van de
bedrijfsvoering, namelijk het managen van de kwaliteit van
de aan de klant geleverde producten en diensten.
Voor de kwaliteitsmanager betekende deze ontwikkeling wel
een grote omslag. Kwaliteit werd niet meer gedefinieerd
vanuit het product alleen. Het beantwoorden van kwaliteitsvraagstukken vereiste kennis en kunde over:
- de samenhang tussen management, uitvoerende
processen en ondersteunende processen;
- het verbetermechanisme als managementinstrument;
- de klant als uitgangspunt van handelen en inrichting van
het managementsysteem.
De verantwoordelijke voor kwaliteit kwam daarmee aan tafel
van de directie.
Een belangrijk ander aspect dat het kwaliteitsdenken en
het functioneren van de kwaliteitsmanager beïnvloedde,
betrof de sterk verminderde nadruk op procedures en
werkinstructies in ISO 9001:2000. Kwaliteit werd mensenwerk en daarmee kwam een grotere nadruk te liggen op aspecten als communiceren, draagvlak creëren, en cultuur. In
de functiebeschrijving voor een kwaliteitsmanager ontstond
de zoektocht naar de duizendpoot of het schaap met vijf
poten. Zowel sterk analytisch onderlegd als sociaal vaardig
en met gevoel voor hoe organisaties gerund worden.
Ondertussen bleek de kwaliteitsmanager niet meer alleen
te staan in een organisatie, ook andere managementsystemen deden hun intrede. Het concept van ISO 9001
werd binnen en buiten ISO vertaald naar andere onderwerpen zoals milieumanagement, arbomanagement, informatiebeveiliging en voedselveiligheid. Daarmee konden
SIGMA Nummer 2, april 2015
organisaties geleidelijk steeds meer verschillende stakeholders bedienen en aan een groeiend aantal kritische
aspecten (risico’s) van hun bedrijfsvoering en van hun
producten en diensten aandacht besteden.
De vertrouwde Demingcirkel (PDCA) wordt zodoende toegepast voor het borgen van allerlei aspecten van de bedrijfsvoering. Soms heeft dit het effect dat aan de kwaliteitsmanager
gevraagd wordt al die andere managementsystemen er ook
maar bij te doen, ‘want het is toch één pot nat’.
Vaker wordt de aandacht voor de specifieke aspecten die
elk van de managementsystemen met zich meebrengt bij
een aparte functionaris neergelegd en zo ontstaan KAMafdelingen en KAM-teams. De kwaliteitsmanager krijgt op
deze manier te maken met inhoudelijke verbreding naar
andere bedrijfsdisciplines. Van hem worden meer competenties verwacht ten aanzien van het onderkennen van de
eigenheden van deze andere disciplines. Verdere verbreding vindt plaats door introductie van integraal risicomanagement en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Ook deze onderwerpen zijn aan te sturen vanuit
het bestaande managementsysteemdenken.
De nieuwe generatie managementsysteemnormen van ISO
De uitdagingen voor ondernemers en organisaties in de 21e
eeuw liegen er niet om: toenemende concurrentie in een
mondiaal perspectief, complexe productieketens met groeiende onderlinge afhankelijkheid, schaarse grondstoffen, een
krimpende arbeidsmarkt en de klimaatproblematiek, om er
maar enkele te noemen. Organisaties moeten aantonen dat
zij hun zaken op orde hebben en in staat zijn om voortdurend betere prestaties te leveren. Ook moeten zij rekening
houden met de wensen en verwachtingen van een steeds
breder palet aan stakeholders.
Deze signalen uit de markt zijn door ISO opgepakt met de
ontwikkeling van een gemeenschappelijke structuur en
gemeenschappelijke kerneisen voor managementsysteemnormen: de zogenoemde High Level Structure, ofwel de
HLS. Dit integratieconcept is gebaseerd op het zogenoemde ‘Plug-in model’ dat voor een belangrijk deel vanuit
Nederland is ontwikkeld. De gedachte achter het plug-in
model is dat het managementsysteem van een organisatie werkt als het ‘operating system’ van een computer,
In minder dan 50 woorden
− In dit artikel schetst NEN de ontwikkelingen van (kwaliteits)
managementsystemen.
− ISO 9001:2015 biedt goede aanknopingspunten om
kwaliteitsmanagement onderdeel te maken van het integrale
besturingssysteem van organisaties.
− Dit stelt nieuwe eisen aan de competenties van de
kwaliteitsmanager.
www.sigmaonline.nl
25
ISO 9001
Figuur 1. Van strategische visie naar werk in uitvoering (nummers verwijzen naar paragrafen in de HLS)
Externe/interne issues en
ontwikkelingen
Stakeholders, eisen en
verwachtingen
Strategische analyse
4.1/4.2
context
analyse
Strategisch niveau
9.3
management
review
5.3
structuur
6.1
aanpakken
van risico's
en kansen
7
onder
steuning
10
Corrigerende
acties en
verbetering
PDCA
9 Evaluatie
van prestaties/
interme audit
Operationeel niveau
waarin specifieke programma’s en apparaten kunnen
worden ingeplugd. Op basis van dit model zijn de ‘kernelementen’ die voor alle managementsysteemnormen identiek
zijn, in een apart document vastgelegd. Onderwerp- en
sectorspecifieke normen kunnen dan als modules worden
ontwikkeld en in de kern worden ingeplugd.
De HLS bestaat uit 7 hoofdcomponenten van een managementsysteem, die gecombineerd invulling geven aan 7
belangrijke managementthema’s en zorgen voor een goede
koppeling tussen het strategische en operationele niveau:
− context van de organisatie − leiderschap
− leiderschap
− risicomanagement
− planning
− stakeholdermanagement
− ondersteuning
− compliance management
− uitvoering
− procesmanagement
− evaluatie van de prestaties − verbetermanagement
− mensen en middelen
Met de HLS is door ISO de basisnorm voor managementsystemen ontwikkeld. Hij wordt alleen niet als een aparte
norm gepubliceerd, maar maakt onderdeel uit van alle
nieuwe en herziene normen voor managementsystemen.
Maar niets staat een bedrijf in de weg om de HLS als norm
voor zijn eigen managementsysteem te gebruiken. Daarmee
heeft het een prima basis om alle andere eisen in te pluggen. Tegelijkertijd worden met de HLS eigenlijk alle facetten
van het goed besturen (‘managen’) van een organisatie
geïmplementeerd.
26
5.1 leider
schap
5.2 beleid
Ondersteunende
elementen
− verbetering
4.3/4.4
systeem
PDCA
Operationele
risicobeoordeling
6.2
doelstelingen
en planning
8 Uitvoering
Operationele
beheersmaatregelen
Antwoord op essentiële managementvragen
De directie van een organisatie is voortdurend bezig met
vragen als: hoe gaan we om met alle ontwikkelingen in onze
omgeving die het succes van onze organisatie kunnen beïnvloeden? Hoe vertalen we onze strategie naar de juiste
acties? Wat is de basis voor onze maatschappelijke ‘license
to operate’ en hoe werken management en werkvloer eendrachtig samen om die te behouden en te verbreden?
In paragraaf 4 van de HLS wordt hierbij aangesloten via de
contextanalyse. Bij deze contextanalyse moet worden gedacht aan ontwikkelingen op maatschappelijk, economisch,
politiek, juridisch en technologisch gebied die belangrijk zijn
voor wat de organisatie doet en wat zij daarin wil bereiken.
Onlosmakelijk onderdeel van die context zijn de stakeholders, die mede betekenis geven aan de ontwikkelingen via
de eisen die zij stellen, de wensen en verwachtingen die zij
hebben van de prestaties van een organisatie en van de
geleverde producten en diensten. De HLS helpt om deze
vragen als onderdeel van het (kwaliteits)managementsysteem aan te pakken en te vertalen naar kritische factoren in de bedrijfsprocessen die moeten worden beheerst.
Op strategisch niveau moet een organisatie keuzes maken
en prioriteiten stellen als kader voor het handelen op operationeel niveau. De koppeling tussen strategie en operatie
(de kern van goed bestuur) is voor veel organisatie een lastig punt. Ook hier bieden de nieuwe ISO-normen de nodige
handvatten. In figuur 1 is weergegeven dat er op strategisch
en operationeel niveau sprake is van een plan-do-check-act
cyclus en hoe die met elkaar verbonden moeten zijn.
Op strategisch niveau wordt de omgevingsanalyse vertaald
www.sigmaonline.nl
SIGMA Nummer 2, april 2015
ISO 9001
naar strategie en beleid en daarmee naar het kader voor
operationeel handelen. Bij de directiebeoordeling wordt beoordeeld of de in gang gezette cyclus op operationeel niveau
effectief is en bijdraagt aan het succes van de organisatie
op allerlei dimensies. Die cyclus op operationeel niveau
wordt aangestuurd via het vertalen van beleid naar operationele doelstellingen en van de contextanalyse naar een operationele risicobeoordeling: van de juiste dingen doen naar
de dingen juist doen. De menselijk factoren krijgen speciale
aandacht door de eisen aan de directie (leiderschap), duidelijke toedeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (structuur) en borging van bewustzijn, competenties
en communicatiekanalen (ondersteuning).
Consequenties
De nieuwe versie van ISO 9001 die in het najaar van 2015
verschijnt, sluit volledig aan op de bovengenoemde ontwikkelingen. De belangrijkste veranderingen ten opzichte van de
editie uit 2008 zijn:
- een geheel nieuwe structuur op basis van de HLS;
- contextanalyse om ervoor te zorgen dat kwaliteitsmanagement en kwaliteitsbeleid goed aansluiten op
ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie;
- meer verantwoordelijkheden voor de directie als het gaat
om integratie van kwaliteitsmanagement in de strategie
en de operatie van de organisatie;
- introductie van een ‘risk-based’ benadering van kwaliteitsmanagement: op basis van risico-analyse moet een
organisatie de kritische factoren in de bedrijfsprocessen
bepalen en benodigde beheersmaatregelen vaststellen en
procesmanagement door de gehele organisatie inrichten;
- meer aandacht voor kwaliteitsbewustzijn en communicatie
en minder aandacht voor documentatie.
Dat vereist de vaardigheid van de kwaliteitsmanager om
mensen te stimuleren over de grenzen van hun eigen proces
heen te kijken. Inzicht in de relaties tussen proceseigenaren, mogelijke gevoeligheden en vaardigheden als overtuigen
en/of conflicthantering behoren dan tot de standaarduitrusting. Daarnaast is kennis en kunde vereist om kwantitatief
en/of kwalitatief inzicht te geven in de toegevoegde waarde
van integraal procesdenken.
Communicatie
In ISO 9001:2015 krijgt bewustzijn een aparte paragraaf
(7.3). In deze paragraaf staat ook dat medewerkers zich
bewust moeten zijn van de gevolgen als zij afwijken van de
vereiste kwaliteit. Deze eis over bewustzijn vereist vooral
goed communiceren met mensen over het belang van goede
kwaliteit. Communicatie is een essentieel onderdeel op alle
niveaus van de organisatie. Er is dan ook een aparte paragraaf over communicatie (7.4) opgenomen, waarin zowel
interne als externe communicatie wordt uitgewerkt in relatie
tot het kwaliteitsmanagementsysteem. Als de kwaliteitsmanager hierin een rol speelt, stelt dat hogere eisen aan
zijn communicatieve vaardigheden. In hoeverre kan hij zowel
intern als extern zijn boodschap goed overbrengen? Is hij in
staat goed te reageren op signalen en vragen van anderen?
Kortom, kwaliteitsmanagement wordt hiermee nog beter
ingebed in de organisatie en in de mindset van de medewerkers. Op deze manier kan het een facet worden van het
integrale managementsysteem van elke organisatie.
De veranderingen ten opzichte van ISO 9001:2008 hebben
ook consequenties voor het benodigde competentieprofiel
van de kwaliteitsmanager anno 2015.
Risicodenken
In paragraaf 6.1 vereist de nieuwe ISO 9001 een expliciete
risicoanalyse. Veel organisaties hanteren al een kwaliteitsmanagementsysteem dat gebaseerd is op risicodenken.
Maar voor veel kwaliteitsmanagers zal dit toch een nieuwe
insteek zijn, die ook nieuwe specifieke kennis en kunde
vereist. Onder meer van methoden en technieken voor risicoanalyses. Daarbij gaat het om risico’s die invloed hebben op
het vermogen van de organisatie om ‘goede’ producten te
leveren en klanttevredenheid te realiseren.
In veel organisaties zijn er vanuit verschillende disciplines al
specialisten op het gebied van risicomanagement, veelal
opererend op strategisch niveau. De uitdaging voor de
kwaliteitsmanager wordt een goede link met deze andere
disciplines te maken door het voortaan over kwaliteitsrisico’s te hebben, deze in te bedden in het risicoprofiel van
de organisatie en daarmee onderdeel te laten worden van
het integrale managementsysteem.
Procesdenken
ISO 9001:2015 kent een aanscherping van de procesbenadering. Niet alleen worden er eisen gesteld aan de
volgorde van de processen, maar ook aan de specifieke
input en output van de processen. Bij meten en monitoren
wordt expliciet vereist dat procesindicatoren worden vastgesteld en de onderlinge relatie tussen de processen
wordt bekeken om mogelijke verbeteringen van de processen te identificeren. Procesdenken is daarmee explicieter
gericht op inzicht in (en verbeteren van) het integrale
proces. Methoden als Lean en Six Sigma kunnen daarbij
waardevolle handvatten zijn.
Overzicht/helicopterview
Van een kwaliteitsmanager wordt integraal denken verwacht,
zowel in relatie tot de brede belevingswereld van een directie
als in de overgang van klant- naar stakeholderdenken.
De kwaliteitsmanager kan een cruciale rol spelen in de
horizontale en verticale integratie van kwaliteitsmanagement in de bedrijfsvoering. Horizontaal gaat het om de
verbinding van kwaliteit met andere kritische aspecten voor
een succesvolle bedrijfsvoering, zoals wat er zich afspeelt
in de omgeving van de organisatie en de eisen, wensen en
verwachtingen van de stakeholders. Dit vereist breed
inzicht in kansen en bedreigingen, stakeholders en de
SIGMA Nummer 2, april 2015
www.sigmaonline.nl
27
ISO 9001
Figuur 2. Ontwikkeling van ISO 9001 sinds 1986
Focus van
ISO 9001
Kenmerken van het kwaliteitsmanagementsysteem
2015
High Level Structure, contextanalyse, verbreden
klantbegrip, stakeholders, risico-, stakeholderen procesmanagement. leiderschap
Managementsysteem
2000
2008
Klant, Deming, systeemdenken, management-,
uitvoerende en ondersteunde processen,
betrokkenheid directie
proces
1994
Randvoorwaarden proces, meten en monitoren
product en proceskwaliteit, documentatie
Product / dienst
1986
Eindcontrole, ingangscontrole,
leverancierscontroles, checklist
Bedrijfsvoering,
context
technieken van risico- en compliancemanagement.
Verticaal gaat het om de verbinding tussen strategie en
operatie. De kwaliteitsmanager moet opereren op het raakpunt van de twee PDCA-cirkels (fig. 1). Dit vereist het vermogen om zowel de taal van de directie (Euro’s en strategie) als de taal van de werkvloer (bouten en moeren,
diensten en operationele activiteiten) te spreken en om de
vertaalslag van het ene niveau naar het andere te maken.
De kwaliteitsmanager anno 2015 moet dus niet alleen
beschikken over klantfocus maar ook over de ‘brede blik naar
buiten’. Methoden en technieken zoals scenariodenken en
het uitvoeren van een strategische analyse of stakeholderanalyse mogen daarbij niet ontbreken. Deze competenties ondersteunen hem in het optreden als partner van de directie.
Ook zal hij zijn kennis moeten verbreden naar andere vakgebieden, zoals financiën, IT en logistiek, en contact moeten
leggen met de MVO-manager of Chief Risk Officer. Hij zal ten
minste hun taal moeten leren spreken. De toegevoegde waarde van de kwaliteitsmanager zou juist kunnen liggen in het
verbinden van de verschillende disciplines. Zijn uitgangspositie is in principe gunstig: kwaliteit gaat over de kern van elke
organisatie, namelijk het goed bedienen van de klanten.
Tot slot
ISO 9001 heeft sinds 1986 een hele ontwikkeling doorgemaakt. Dit is nog eens samengevat in figuur 2. ISO
9001:2015 biedt goede aanknopingspunten om kwaliteitsmanagement echt onderdeel te maken van het integrale
besturingssysteem van organisaties. De directie is verantwoordelijk voor de horizontale en verticale integratie van
kwaliteitsmanagement in de organisatie en de kwaliteitsmanager kan daarbij cruciale ondersteuning bieden.
Kwaliteitsmanagers moeten zich bewust zijn van het feit
28
dat het vak van kwaliteitsmanagement is geëvolueerd van
operationeel technisch naar strategische bedrijfsvoering.
De kwaliteitsmanager moet daarom wel aan de bak:
- de in de HLS en ISO 9001 verankerde elementen van
integraal management kennen en herkennen en de
betekenis daarvan voor de organisatie goed belichten;
- positie kiezen en contacten versterken met andere
sleutelfunctionarissen in het management van de
organisatie;
- de benodigde competenties verwerven om zijn nieuwe rol
in het integrale besturingssysteem te kunnen spelen.
De kwaliteitsmanager is dood; leve de kwaliteitsmanager!
Zo’n kans krijg je maar eens in je leven!
Literatuur
De nieuwe ISO-normen – Duurzame verandering in managementsystemen, NEN, Delft (2014)
Alisic Bob en Hortensius Dick (2013), Op weg naar de derde generatie van kwaliteitsmanagement – ISO-normen als ‘handvatten’ voor
de transformatie, in: Derde generatie kwaliteitsmanagement, Kluwer,
Deventer.
Auteurs
Dick Hortensius is een internationale autoriteit voor normalisatie op
het gebied van managementsystemen. Hij is secretaris van de ISOcommissie voor Environmental Auditing. Hij heeft een belangrijke
bijdrage geleverd aan het plug-in model voor de
ISO-managementsysteemnormen.
René Gouwens is programmamanager en docent bij NEN Training &
Advies. Hij is betrokken geweest bij diverse implementatieprojecten
bij een keur aan organisaties. Hij is lid van NEN Normcommissie
Kwaliteitsmanagement.
Annemarie de Jong is is standardization consultant voor kwaliteitsmanagement en conformity assessment. Zij is secretaris van de
ISO-Commissie voor ‘Supporting technologies’ voor kwaliteitsmanagement, waaronder auditing. Als NEN-secretaris van de normcommissie kwaliteitsmanagement coördineert zij de ontwikkelingen
van ISO 9001 vanuit Nederland.
www.sigmaonline.nl
SIGMA Nummer 2, april 2015