De werkelijke waarde van uw klant

advertisement
M A N AG E M E NT ACCO U NTI N G E N CO NTRO L
Customer accounting in de praktijk
De werkelijke waarde
van uw klant
Bedrijven proberen concurrentievoordeel te behalen door klantgerichte strategieën
te ontwikkelen. Die focus op de klant is natuurlijk goed, maar zal er ook toe
leiden dat, zonder maatregelen gericht op doelmatigheid, de indirecte marketingkosten zullen toenemen. Customer accounting levert een bijdrage aan het creëren
van bewustzijn over de winstgevendheid en waarde van klantrelaties.
12 | juni/juli 2007 | ControllersMagazine
D
e marketingliteratuur besteedt recent veel
aandacht aan het onderwerp ‘relationship
marketing’. Hierop inhakend is er een groeiend aantal artikelen in de financiële literatuur die de
klant(segmenten) voorstellen als basis van rapportage
en analyse. Een methode die bijdraagt tot betere inzichten over de financiële consequenties van marketinginspanningen is Customer Profitability Analysis
(CPA). Binnen een onderneming kunnen de volgende
gebruiksdoelen van CPA worden onderscheiden:
- allocatie van marketingmiddelen;
- prijszetting;
- verbeteren van interne processen;
- onderhandelingsinstrument;
- marktsegmentatie.
CPA stelt de activiteiten op klantniveau centraal
voor de bepaling van de winst per klant. Daarnaast
geeft CPA inzicht in het rendement van de relatie
met de klant, zodat service aan de individuele klant
goed wordt geproportioneerd.
Waardering
Goede klanten leveren een hogere bijdrage aan de
economische waarde van de onderneming. Niet voor
niets blijkt bij fusies en overnames het klantenbestand van een bedrijf in de waardering van doorslaggevende betekenis. Gezien het grote belang van
klantenbestanden dient bij de beoordeling van de
bedrijfsvoering door het management ook periodiek
te worden gelet op de veranderingen in de waarde
van deze klanten. Met andere woorden: van tijd tot
tijd moet bekeken worden in hoeverre de onderneming in staat is geweest de waarde van het klantenbestand te consolideren en/of te vergroten.
Klantwaarde bestaat uit de elementen financiële
waarde en strategische waarde en kan worden gemeten aan de hand van toekomstverwachting met betrekking tot omvang (omzet, aantallen), samenstelling
(klantlevenscyclus, productmix), winstgevendheid en
relatieduur van klanten, en daarnaast indirecte bijdragen van klanten zoals doorverwijzingen, nieuwe productideeën, bijdrage aan uitstraling en reputatie.
Uit de accountingliteratuur blijkt dat de waardering
van klantbestanden als actief in de praktijk onderbelicht is. Bedrijven laten hiermee belangrijke
mogelijkheden voor rendementsverbetering onbenut. Hier ligt dus een taak voor de controller. Hij of
zij is een belangrijke katalysator om deze mogelijkheden als bedrijf te benutten.
Klantwinstgevendheid
Door strategiewijzigingen van concurrenten en de
komst van nieuwe bedrijven verandert voor bedrijven de marktdynamiek. Hierdoor kunnen traditioneel hoge brutomarges ineens verdwijnen. In een
dergelijk geval is het van belang om inzicht te hebben in de winstgevendheid van individuele klanten.
Inzicht in de brutomarge alleen is hiervoor niet vol-
doende. De uiteindelijke bijdrage die een klant aan
een bedrijf levert, is immers niet alleen afhankelijk
van de opbrengsten maar ook van de klantgerelateerde kosten en de duur van de klantentrouw. Verschillen in opbrengsten tussen klanten kunnen worden veroorzaakt door kortingen, speciale acties en
gratis service. Nog belangrijker zijn de verschillen
in klantgerelateerde kosten veroorzaakt door lage
orderhoeveelheden, onvoorspelbare bestellingen,
speciale leveringseisen, bestelwijze, inspanningen
voor verkoop, training, technische bijstand en trage
betaling . Door een sterkere focus op de klant zullen
deze kosten in de toekomst blijven toenemen. Deze
kosten kunnen sterk variëren per klant. Productiekosten kunnen per klant verschillen door de ordergrootte en de set-uptijd van de machines, terwijl distributiekosten afhankelijk kunnen zijn van de
locatie van de klant. Ook speciale verpakkingseisen
werken kostenverhogend. After-sales bij hard- en
software kan afhankelijk zijn van de technische
kennis bij de klant, waardoor minder training en
technische bijstand noodzakelijk zijn. Tabel 1 illustreert verschillen in kosten van klantgerichte activiteiten op grond van verschillen in bestelwijze,
betaalwijze en retouren.
Auteur drs. G. Smit is
ļ¬nancieel manager en
zelfstandig adviseur.
Drs. H.W. van de Sande
AC is partner bij
Controlability.
Activity drivers
Wanneer een bedrijf de kostprijs van de producten
niet (meer) kan beïnvloeden, is verhoging van het
resultaat slechts mogelijk door verhoging van brutomarge door verlaging van kosten bij bestaande klanten of door het aantrekken van nieuwe (winstgevende) klanten. Met andere woorden: de klant moet
de basis zijn voor het management-controlsysteem.
Door kosten arbitrair toe te wijzen door middel van
De uiteindelijke bijdrage die een klant aan
een bedrijf levert, is niet alleen afhankelijk
van de opbrengsten maar ook van de
klantgerelateerde kosten en de duur van
de klantentrouw
verdeelsleutels, kunnen verkeerde inzichten in
klantwinstgevendheid ontstaan. Het juiste inzicht
in de marketingactiviteiten ontstaat door deze
kosten te alloceren naar klanten op basis van
‘activity drivers’. Daardoor wordt het ‘gebruik’ van
de marketingactiviteiten op een logische wijze aan
de klant toegewezen en ontstaat inzicht in de winstgevendheid. De mogelijke verkeerde interpretatie
van klantwinstgevendheid op basis van traditionele
allocatie kan leiden tot verkeerde beslissingen en
maatregelen. Het verschil in klantwinstgevendheid
bij toepassing van traditionele allocatiemethoden
>>
ten opzichte van CPA is te zien in tabel 2.
juni/juli 2007 | ControllersMagazine | 13
Tabel 1 Verschillen in kosten van klantgerichte activiteiten op grond van verschillen in bestelwijze, betaalwijze en retouren
Klant A
Klant B
Klant C
Klant D
Totaal
Cost drivers
Aantal orders telefonisch
15
10
5
0
30
Aantal orders via internet
0
5
10
15
30
Totaal orders
15
15
15
15
60
Aantal orderregels telefonisch
30
20
10
0
60
Aantal orderregels via internet
0
15
30
45
90
Totaal orderregels
30
35
40
45
150
11
Aantal retouren
0
2
4
5
Betaalwijze
Manueel
Incasso
Manueel
Incasso
Tarief
Activiteit
Vast
Regel
Orderaanname
1,28
0,59
36,90
24,60
12,30
0,00
73,80
Orderpicking
2,55
1,11
71,55
77,10
82,65
88,20
319,50
Retouren
2,5
0
0,00
5,00
10,00
12,50
27,50
Facturering
1,5
0,5
37,50
40,00
42,50
45,00
165,00
Tarief
Activiteit
Incasso
Manueel
Debiteurenbeheer
0
5
5,00
0,00
5,00
0,00
10,00
Inning vordering
1
4
60,00
15,00
60,00
15,00
150,00
225,95
176,7
227,45
175,7
805,80
Kosten activiteiten
Koppeling
Met het analyseren van de winstgevendheid van
klanten begint het bepalen van de fi nanciële waarde
van klanten. Recent is de aandacht voor de winstgevendheid van klanten zowel in de literatuur als in
de praktijk sterk toegenomen door onder andere de
ontwikkeling rond Activity Based Costing (ABC).
ABC breidt het principe van cost drivers in relatie
tot producten uit naar cost drivers in relatie tot
klanten, omdat niet alle klanten evenveel beroep
doen op klantspecifieke logistieke, commerciële en
administratieve activiteiten.
Niet alleen de winstgevendheid van een klant is
belangrijk voor het bepalen van de waarde van een
klant. Van belang is ook wat de waarde in de toekomst
voor de onderneming zal zijn. Deze waarde wordt
beïnvloed door de klantlevenscyclus met bijbehorende
verschillende kosten, verwachtingen over toekomstige omzet en verwachte duur van continuering van
de relatie. Indien de te verwachten kosten- en opbrengstontwikkeling en te verwachten levensduur worden
toegevoegd aan de analyse van klantwinstgevendheid,
kan men een oordeel vellen over de financiële waarde
van de klant. Dit wordt Customer Lifetime Value (CLV)
genoemd. CLV kan worden gedefinieerd als de netto
contante waarde van de winstgevendheid van een klant.
14 | juni/juli 2007 | ControllersMagazine
Om op lange termijn succesvol te zijn, is het essentieel
voor een onderneming om de CLV van haar klanten
te beïnvloeden. Bedrijven moeten zich er overigens van
bewust zijn dat concurrentiegebeurtenissen de levenslange waarde van een klant kunnen beïnvloeden.
Herhalingsaankopen
Bedrijven met herhalingsaankopen van klanten zijn
bij uitstek geschikt om customer accounting, waarbij
de klant(segmenten) als basis voor rapportage en analyse gelden, toe te passen. Daarbij moet niet alleen
worden gedacht aan CPA maar ook aan CLV. Beide
stellen de klant centraal en geven inzicht in (toekomstige) winstgevendheid (CPA) en waarde (CLV) van de
klant (zie tabel 3). CPA heeft alleen zin als het onderdeel is van het management-controlsysteem, dus als
de klant de basis is voor strategievorming, budgettering en het rapportageproces. Daarbij moet de gehele
levenscyclus van een klant in ogenschouw worden
genomen. Analyses moeten plaatsvinden over verschillende perioden en/of jaren tegelijk.
Rol van de controller
Vragen waarover de controller moet nadenken bij
het overwegen van CPA, zijn:
· Past CPA in de strategie van het bedrijf?
Omdat CPA een forse omslag in denken en doen
betekent, direct de klantrelatie raakt en toename
van de informatiebehoefte met zich meebrengt, is
samenwerking tussen verschillende disciplines binnen de organisatie noodzakelijk. Marketing en sales,
logistiek, IT en fi nance moeten een gezamenlijk
bewustzijn en draagvlak creëren om te handelen
naar de vereisten en bevindingen van CPA.
Als basis voor de traditionele segmentatie kennen
we de demografische, geografische, sociaal-economische en psychografische (bijvoorbeeld persoonskenmerken en levensstijl) benaderingen. Een alternatieve benadering is segmentatie op basis van
winstgevendheid, waarbij naast inkomsten ook de
kosten per klant worden bijgehouden zodat de fi nanciële waarde voor het bedrijf inzichtelijk wordt.
Overeenkomstig de mate van winstgevendheid kunnen daarna serviceniveaus worden vastgesteld.
Een methode om de managementstrategie in overeenstemming te brengen met klantwinstgevendheid
is de invoering van een klantenpiramide (zie figuur 1).
Op deze wijze kan het bedrijf zich richten op die
klanten die (toekomstige) winsten genereren voor
het bedrijf. Er kan extra aandacht aan de beste klanten worden besteed. Een mogelijke verdeling binnen
een klantpiramide zou de volgende kunnen zijn:
· Platina: de meest winstgevende klanten van het
bedrijf, niet extreem prijsgevoelig, bereid te investeren en nieuwe aanbiedingen te proberen, betrokken bij het bedrijf.
· Goud: winstgevendheid is lager dan bij platina,
door bijvoorbeeld bedongen kortingen en het werken met verschillende aanbieders.
· IJzer: essentiële klanten voor het volume benodigd
om de bedrijfscapaciteit te benutten. Winstgevendheid, loyaliteit, uitgavenniveau zijn onvoldoende voor een speciale behandeling.
· Lood: deze klanten kosten het bedrijf geld. In relatie met hun winstgevendheid vragen ze te veel
aandacht en leggen te veel beslag op de resources
van het bedrijf.
Het aantal lagen kan naar behoefte groter zijn dan
vier. Ook de gebruikte labels voor de verschillende
lagen kunnen vrij worden gekozen. Een indeling als
‘the good, the bad, and the ugly’, zoals gekozen door
FedEx, klinkt misschien wat negatief, maar voor de
communicatie binnen het bedrijf werkt dit effectief.
De behoefte aan informatie over de klant verschilt
per laag. Van platina en gouden klanten wil je alles
Tabel 2 Het verschil in klantwinstgevendheid bij toepassing van traditionele
allocatiemethoden ten opzichte van CPA
Verschillen CPA versus Traditioneel
6,00%
% Winstgevendheid
· Wat zijn de voor- en nadelen van CPA voor het
bedrijf?
· Wat is een zinvolle segmentatie van onze klanten?
· Wat is de additionele informatiebehoefte?
· Waarop baseer ik de kostentoerekening?
· Welke knelpunten kunnen bij invoering worden
onderscheiden ?
4,00%
2,00%
0,00%
-2,00%
Klant A
Klant B
Klant C
Klant D
CPA
-1,52%
4,54%
0,84%
3,59%
Traditioneel
1,47%
2,79%
2,36%
1,73%
Klant
Tabel 3 De combinatie van CPA en CLV
Klantwinstgevendheid (CPA)
Klant A
Klant B
Klant C
Klant D
-0,96
3,57
0,75
3,63
Financiële waarde
-15,95
59,55
12,55
60,55
Strategische waarde
100,00
-75,00
25,00
25,00
Klantwaarde (CLV)
84,05
-15,45
37,55
85,55
weten op individueel niveau over zijn/haar historie,
voorkeuren, gebruik en verwachtingen. Dit terwijl
de informatie over ijzeren klanten algemeen kan
blijven op grond van hun segment. De belangrijkste
drijfveer voor het bijhouden van informatie over
loden klanten zal bijvoorbeeld het onderzoek naar
de mogelijkheden om hen efficiënter te kunnen
bedienen, kunnen zijn.
De klantenpiramide brengt twee belangrijke marketingtaken met zich mee. Allereerst het bedienen van de
meest winstgevende klanten op zodanige wijze dat hun
relaties met het bedrijf worden uitgebreid en verrijkt.
Daarnaast moeten de meest winstgevende toekom-
Een indeling als ‘the good, the bad, and the
ugly’, zoals gekozen door FedEx, klinkt
misschien wat negatief, maar werkt effectief
voor de communicatie binnen het bedrijf
stige klanten van het bedrijf worden geïdentificeerd.
Deze moeten zodanig bediend worden dat zij zullen
opschuiven naar hogere lagen. Door met een klantenpiramide te werken met duidelijke etiketten, kan de
winstgevendheid van een klant worden geïdentificeerd.
De klant krijgt de service die bij zijn profiel past.
Informatiebehoefte
Bij CPA staan de activiteiten van de klant centraal.
Dit stelt speciale eisen aan de informatie op het
niveau van de klant. In het algemeen missen bedrijven een managementtool die hen een verhoogde
inzicht verschaft in het gedrag van de individuele
juni/juli 2007 | ControllersMagazine | 15
Figuur 1
+LANTENPIRAMIDE
PLATINA
GOUD
IJZER
LOOD
klant om zodoende gerichter te investeren om de
winstgevendheid van het bedrijf te verhogen en de
verkoopstaf efficiënt te managen. De controller
moet zich afvragen of bestaande systemen voor de
berekening van winstgevendheid toereikend zijn om
deze informatiebehoeften te genereren.
Bij toepassing van CPA is er bij bedrijven behoefte
aan systemen die gedetailleerde fi nanciële informatie geven op klantniveau, om een effectieve inzet
van verkoopactiviteiten mogelijk te maken. Meer in
het algemeen zal een database moeten worden opgebouwd die de besluitvorming op de volgende manieren kan ondersteunen:
· Door na te gaan hoeveel middelen nodig zijn om
nieuwe klanten aan te trekken en bestaande klanten vast te houden.
· Door een betrouwbare raming te geven van de
bedrijfswinst die nieuwe en bestaande klanten
opleveren.
Ontwikkelingen in de informatietechnologie maken
het mogelijk om veel eenvoudiger dan vroeger grote
hoeveelheden data te registreren en om de gegevens
op een geordende manier bij te houden. Met name
CRM-pakketten, pakketten gericht op het vastleggen van relatiegegevens en relatiecontacten, staan
het verzamelen en vooral het analyseren van grote
hoeveelheden data toe. Per klant kunnen alle activiteiten worden geregistreerd. De kosten van deze
activiteiten kunnen op deze manier ook aan de individuele klant worden toegerekend.
In de praktijk blijkt dat het merendeel van de informatie binnen het bedrijf aanwezig is, maar dat het
vaak voor andere doeleinden wordt gebruikt. Daardoor is de verzameling van gegevens in een aantal
gevallen een arbeidsintensieve klus.
Kostentoerekening
Voordat CPA kan worden ingevoerd, zal men de kosten aan klantspecifieke activiteiten moeten toewijzen. Door voor het ‘cost object’ niet het product
(zoals bij ABC) maar de klant te kiezen, stelt men de
16 | juni/juli 2007 | ControllersMagazine
kostentoerekening naar klanten op. Het principe
blijft hetzelfde: het evenredig toewijzen van kosten
van klantspecifieke activiteiten aan klanten.
Eenmaal gekozen kostenstuwers voor klanten moeten regelmatig worden geanalyseerd. Vaak gaat men
er stilzwijgend vanuit dat alle kosten op langere termijn voor de gekozen kostenstuwers variabel zijn.
Dit kan tot de foute conclusie leiden dat klanten die
nu niet winstgevend zijn, moeten worden afgestoten, met de gedachte dat de aan die klanten toegerekende kosten ook zullen verdwijnen. In verband met
koppeling aan beschikbare capaciteit zijn kosten
meestal variabel als de output stijgt, maar minder
als deze juist daalt. Ook moet bij voorkeur voor
meerdere kostenstuwers worden gekozen van verschillend niveau en voor verschillende kostensoorten op basis van een variërende moeilijkheidsgraad
bij de bepaling van causale relaties of van voordelen
uit de klantrelatie.
Een praktische insteek voor de toewijzing is toewijzing op basis van interviews en tijdbestedingsanalyses. In een tweede fase kan via een aantal activity
drivers nagegaan worden hoeveel een klant van een
bepaalde activiteit afneemt. Om de winstgevendheid
van klanten te kennen, moeten managers informatie verzamelen over de typische marketingactiviteiten en de bijbehorende activity drivers. Hierdoor
krijgt men meer inzicht in de oorzaak waarom een
klant duur is om te bedienen. Dit moet een drijfveer
zijn tot procesverbeteringen. In de praktijk zijn er
verschillende processen die voor procesverbetering
in aanmerking komen. Daarnaast kunnen binnen
processen varianten worden onderscheiden die verschillende kostenniveaus met zich meebrengen. Als
voorbeelden hiervan kunnen genoemd worden:
· Verwerking van retouren;
· (Administratieve) creditfacturen;
· Backorders;
· Incasso;
· Credit management;
· Klachten en claims.
Conclusie
In de slag om de klant en het managen van de klantenrelatie tot een winstgevende relatie kan CPA een
belangrijke bijdrage leveren. CPA kan ervoor zorgen
dat nieuwe en bestaande relaties met de klant
winstgevend zijn. Het effect van CPA zal niet direct
zichtbaar zijn, omdat investeringen moeten worden
gedaan in het herstructureren van de klantwinstgevendheid en het aantrekken van winstgevende klanten in het belang van langetermijnwinstgevendheid.
Voor de controller is een belangrijke taak om de ontwikkelingen in de klantwinstgevendheid meetbaar
en transparant te maken. <<
Download