Horizontale taakverdeling

KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
Organisatiestructuur
Leiderschap & management
Wat doet een leidinggevende nu precies? In het kort is hij samen met de andere managers
verantwoordelijk voor:

het stellen van doelen;

het realiseren van die doelen.
Om doelen te kunnen vaststellen, moet de leidinggevende inventariseren:

waaraan behoefte is;

wat haalbaar is;

welke vaardigheden daarvoor nodig zijn;

welke middelen daarvoor nodig zijn.
Voor het realiseren van de doelen moet hij:

beleid bepalen,

plannen en voorspellen,

beslissen,

coördineren,

delegeren,

organiseren,

instrueren,

controleren,

motiveren,

een goed team vormen.
1
Een middenmanager bijvoorbeeld een filiaalbeheerder, geeft leiding aan het uitvoerend
personeel. Hij heeft als taken: (regelkring)

plannen,

organiseren,

coördineren,

opdrachten geven,

controleren,

corrigeren/bijsturen
Deze taken kun je verdelen in twee soorten: vaststellende taken
en regelende taken
Plannen
Goed plannen is nodig om activiteiten soepel te laten verlopen. Planningen coördineren de
werkzaamheden binnen een organisatie, zodat de doelen gehaald kunnen worden. De
manager is er verantwoordelijk voor dat de planning goed in elkaar zit en dat alles ook volgens
die planning verloopt.
Een voorbeeld is de werkplanning: een schematische beschrijving van de activiteiten en
personeelsbezetting. In zo'n schema staat wat bepaalde medewerkers precies moeten doen
en wanneer zij daarmee klaar moeten zijn.
Waalko Kramer
Augustus 2010
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
Organiseren
Naast het maken van planningen is organiseren een belangrijke taak van de manager.
Organiseren betekent regelen, op touw zetten. In een winkel kun je denken aan het inrichten
van de winkel en het inroosteren van werknemers.
Coördineren
Coördineren is het afstemmen van verschillende activiteiten op elkaar. Een leidinggevende
overlegt regelmatig met zijn medewerkers over de manier waarop zij de activiteiten het best
op elkaar kunnen afstemmen. Hij moet hiervoor kunnen delegeren (werk uitbesteden),
instrueren (werk uitleggen en opdracht geven), begeleiden en controleren. Ook moet hij het
overleg leiden. Bij delegeren kun je bijvoorbeeld denken aan het inwerken van een nieuwe
medewerker door een ervaren kracht. De manager delegeert deze taak aan de ervaren
medewerker.
Regelende taken
Opdrachten geven controleren en corrigeren zijn taken die te maken hebben met het sturen
van medewerkers. Dit zijn de regelende of dirigerende taken
van het management. Dirigeren betekent letterlijk een richting aanwijzen, leiden.
Opdrachten geven
Een leidinggevende kan schriftelijke en mondelinge opdrachten aan zijn medewerkers geven.
Vooral grote organisaties werken veel met schriftelijke instructies. Een voordeel van een
schriftelijke opdracht is dat de instructie meerdere keren kan worden gelezen. Een goede
schriftelijke instructie kun je bovendien maar op één manier begrijpen.
Als een manager een opdracht geeft, let hij op:

de capaciteit van de medewerkers;

de wil van de medewerkers om de opdracht uit te voeren;

het belang van de opdracht voor de medewerkers;

de duidelijkheid van de opdracht;

de mogelijkheid de opdracht naderhand te controleren
Controleren en corrigeren
Controleren is het toezicht houden op de uitvoering van activiteiten. Door te controleren gaat
een leidinggevende na wat er goed en wat er fout gaat. Hij beoordeelt of de resultaten goed
genoeg zijn om de gestelde doelen te kunnen halen. Als dat niet zo is, dan heeft hij het recht
en de plicht om iemand te corrigeren door in te grijpen.
Waalko Kramer
Augustus 2010
2
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
Organisaties
De termen organisatie, bedrijf en onderneming worden vaak door elkaar gebruikt, maar ze hebben
een verschillende betekenis.
Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen en middelen dat gemeenschappelijke
doelstellingen probeert te realiseren.
Een organisatie die als doel heeft winst te maken, noemen we een onderneming.
Een organisatie die als doel heeft zonder winstoogmerk een product of dienst te leveren om in een
behoefte te voorzien, noemen we een bedrijf. Voorbeeld is het gemeentelijk vervoersbedrijf.
Alle bedrijven en ondernemingen zijn dus organisaties. Ook amateursportclubs, kerken en amateurzangkoren noemen we organisaties. Er is immers sprake van een samenwerkingsverband tussen
mensen met hetzelfde doel.
Doelstellingen
Organisaties, bedrijven en ondernemingen streven doelstellingen na. De doelstellingen kun je
onderverdelen in:

hoofddoelstellingen

subdoelstellingen.
Een hoofddoelstelling van elke organisatie is het handhaven van de continuïteit (de voortgang) van
de organisatie. Voor ondernemingen geldt dat die continuïteit alleen kan plaatsvinden als er winst
gemaakt wordt. Winst maken is voor ondernemingen dus een hoofddoelstelling.
Subdoelstellingen van organisaties richten zich op de bijdrage die elke afdeling in de organisatie
moet leveren om aan de hoofddoelstellingen te kunnen voldoen.
Doelen moet SMART zijn:
S= Specifiek (duidelijk voor iedereen)
M= Meetbaar (je moet voortgang kunnen meten)
A= Acceptabel (doelen moeten door medewerkers geaccepteerd worden)
R = Reëel (het moet wel mogelijk zijn)
T = tijdsgebonden (moet gekoppeld zijn aan de uiterlijk gerealiseerde tijd)
Voorwaarden organisatiestructuur
Een goede organisatiestructuur moet in principe aan een aantal voorwaarden voldoen:

De bestuursvoorwaarde: de structuur moet zodanig zijn dat de doelen kunnen worden
gehaald.

De kostenvoorwaarde: de structuur moet zodanig zijn dat de doelen worden gerealiseerd
met opoffering van zo weinig mogelijk middelen.

De sociale voorwaarde: de taken moeten zodanig worden verdeeld dat de medewerkers zich
daarin kunnen vinden en zich kunnen ontplooien.

De flexibiliteitsvoorwaarde: de structuur moet zodanig zijn dat deze gemakkelijk kan worden
aangepast aan veranderende omstandigheden.
Inhoud organisatiestructuur
Een organisatiestructuur beschrijft:

de functies binnen de organisatie: elke functie heeft een functieomschrijving waarin de
taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de medewerker staan omschreven;
Waalko Kramer
Augustus 2010
3
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen


de manier van leidinggegeven in de organisatie: wie geeft leiding, wat ontvangt de
leidinggevende terug, in hoeverre wordt er gedelegeerd;
de communicatiestructuur, oftewel de manier waarop de communicatie binnen de
organisatie plaatsvindt.
4
Taakverdeling
In een organisatie moeten verschillende taken worden verricht. Als manager moet je de taken goed
verdelen, zodat je de doeltreffendheid en doelmatigheid van de organisatie vergroot. Je kunt
bijvoorbeeld taken bundelen, zodat taakgebieden ontstaan. Een detailhandelsonderneming heeft
meestal de volgende taakgebieden:

inkoopgebied

verkoopgebied

financieel gebied

personeelsgebied.
Taakverdeling is de verdeling van taken in deeltaken die door verschillende personen en afdelingen
worden uitgevoerd. Iedere medewerker heeft zijn eigen taak: de een is inkoper, de ander doet de
personeelsadministratie en weer een ander doet de boekhouding.
Je kunt twee soorten taakverdeling onderscheiden:

verticale taakverdeling

horizontale taakverdeling.
De verticale taakverdeling brengt hiërarchie in de structuur: er zijn bovengeschikte en
ondergeschikte (uitvoerende) medewerkers.
Bij horizontale taakverdeling is sprake van gelijkwaardige functies.
Organisatieschema
Je kunt de organisatiestructuur schematisch weergeven in een organisatieschema. In dit schema zie
je de horizontale taakverdeling tussen mensen en afdelingen in een organisatie. Ook laat een
Waalko Kramer
Augustus 2010
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
organisatieschema de hiërarchische relaties tussen mensen en afdelingen in een organisatie zien. Een
organisatieschema noem je ook wel een organogram of organigram.
Een organisatieschema moet aan de volgende vormeisen voldoen. Je gebruikt een verticale lijn om
rangorde in functies aan te geven, bijvoorbeeld manager - medewerker. Met een horizontale lijn geef
je een nevenschikking in functies aan, bijvoorbeeld chef inkoop - chef verkoop.
Verticale taakverdeling
Als je een klein bedrijf begint, voer je in het begin vaak zelf alle taken uit, zoals de inkoop en verkoop
van producten, de boekhouding en de administratie. Je verricht zowel de leidinggevende als
uitvoerende taken.
Als het bedrijf groeit, ontstaan steeds meer taken. Je kunt dan personeel in dienst nemen. De
medewerkers kunnen een aantal van de uitvoerende taken, zoals verkoop en administratie,
overnemen. Op die manier kun jij je bezighouden met de leidinggevende taken. Dit noemen we
verticale taakverdeling
Hiërarchische organisatiestructuur
Als je zoveel medewerkers hebt dat je het overzicht dreigt te verliezen en niet meer goed leiding kunt
geven, dan kun je bepaalde medewerkers een leidinggevende functie aanbieden. Er komt dan een
extra laag tussen de medewerkers en de directeur/ondernemer. Zo ontstaat een hiërarchische
organisatiestructuur: de organisatie wordt in een aantal niveaus verdeeld. Er is nog steeds sprake van
verticale taakverdeling.
Filiaal- en grootwinkelbedrijven
Filiaal- en grootwinkelbedrijven zijn voorbeelden van bedrijven met een verticale taakverdeling: er is
een hoofdkantoor en er zijn diverse filialen. Om het bedrijf te kunnen runnen en bestuurbaar te
houden, is een aantal taken op het hoofdkantoor gecentraliseerd. De bedrijfsdoelstellingen worden
daar geformuleerd en vertaald in beleidsmaatregelen, procedures en regelingen.
Verhouding manager en beleidsmakers
Als manager moet je het centraal bepaalde beleid uitvoeren. De directie bepaalt weliswaar de kaders
(grenzen), maar de manager plant en organiseert de werkzaamheden, zodat de bedrijfsdoelstellingen
worden gehaald. Andersom zorg je er als manager voor dat de directie de informatie die nodig is om
goed beleid te kunnen maken, binnen handbereik heeft.
Waalko Kramer
Augustus 2010
5
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
Horizontale taakverdeling
Bij een horizontale taakverdeling is er sprake van taken met gelijkwaardige verantwoordelijkheden.
Er zijn twee groepen horizontale taakverdeling te onderscheiden:

interne differentiatie

interne specialisatie.
6
Interne differentiatie: F-indeling
Bij interne differentiatie is sprake van gelijksoortigheid van de werkzaamheden of taken. Dit noemen
we ook wel horizontale taakverdeling naar gelijksoortigheid. De medewerkers die vergelijkbare
werkzaamheden verrichten, werken namelijk op dezelfde afdeling. Alle verkoopwerkzaamheden
gaan dus naar de afdeling Verkoop en alle werkzaamheden op het gebied van marketing en
communicatie naar de afdeling Marketing en communicatie. We noemen dit ook een functionele
indeling of F-indeling.
Voordelen van de F-indeling
De horizontale taakverdeling naar functie heeft een aantal voordelen. Ten eerste kunnen de
medewerkers van een afdeling zich bezighouden met datgene waar ze goed in zijn. Hierdoor neemt
de vaardigheid van de medewerkers toe en daarmee de professionaliteit van de organisatie. Ten
tweede is een efficiënte inzet van de medewerkers mogelijk. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld
gemakkelijker voor elkaar invallen.
Nadelen van de F-indeling
De F-indeling heeft ook een aantal nadelen. Een medewerker houdt zich maar met één onderdeel
binnen de organisatie bezig. Daardoor kan hij het zicht verliezen op het verband tussen zijn prestaties
en de doelstellingen van de organisatie. Daarnaast kan het werk eentonig en saai worden. Ook is het
winkelpersoneel beperkt flexibel inzetbaar.
Waalko Kramer
Augustus 2010
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
Interne specialisatie: P-, G- of M-indeling
Bij interne specialisatie bepaalt de samenhang van het werk de samenstelling van een afdeling. Je
kunt de volgende drie vormen van samenhang onderscheiden:

horizontale taakverdeling naar product (P-indeling)

horizontale taakverdeling naar geografisch gebied (G-indeling)

horizontale taakverdeling naar markt/doelgroep (M-indeling).
Horizontale taakverdeling naar product (P-indeling)
Bij een horizontale taakverdeling naar product heeft een organisatie afdelingen die elk
verantwoordelijk zijn voor een eigen product, of de werkzaamheden nu te maken hebben met de
verkoop, de inkoop, de distributie of de fabricage van dat product. Wat bij de F-indeling door één
verkoopafdeling wordt ingekocht, wordt bij een P-indeling door bijvoorbeeld drie verkoopchefs
ingekocht.
Horizontale taakverdeling naar geografisch gebied (G-indeling)
Een horizontale taakverdeling naar geografisch gebied komt veel voor bij winkelketens met
meerdere filialen. Op elke plaats worden alle voorkomende werkzaamheden uitgevoerd.
7
Horizontale taakverdeling naar markt/doelgroep (M-indeling)
In een horizontale taakverdeling naar markt/doelgroep worden alle werkzaamheden ingedeeld op
basis van de doelgroep waarvoor het product bestemd is.
Horizontale taakverdeling naar markt/doelgroep: verschillende markten of doelgroepen worden
op verschillende manieren bediend
Een kledingzaak kan bijvoorbeeld naast dames- en herenkleding aan consumenten, ook
bedrijfskleding verkopen aan ziekenhuizen en schildersbedrijven. De onderneming heeft dan twee
markten/doelgroepen:

consumenten

bedrijven.
Voor de consumenten heeft de ondernemer een winkel ingericht waar consumenten dames- en
herenkleding in kleine aantallen kunnen kopen. Daarnaast heeft de onderneming ook nog bedrijven
als doelgroep, die meestal grote aantallen tegelijk kopen. Voor deze doelgroep is een magazijn
ingericht waar bedrijfskleding op voorraad ligt. De bedrijfskleding kan telefonisch worden besteld en
wordt vervolgens bij het bedrijf bezorgd.
Waalko Kramer
Augustus 2010
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
Voordelen horizontale taakverdeling
De voordelen van horizontale taakverdeling naar samenhang van het werk (dus bij de P-, G- of Mindeling) zijn onder meer:

De medewerker staat dichter bij het product of gebied, waardoor hij sneller kan reageren op
veranderingen met betrekking tot het product of in het gebied.

De medewerker is meer betrokken.

De aandacht voor de klant neemt toe.
Nadelen horizontale taakverdeling
Een groot nadeel van horizontale taakverdeling naar samenhang van het werk is dat de kosten hoger
zijn omdat elke afdeling dezelfde specialistische middelen nodig heeft. Een ander nadeel is dat er
minder mensen functioneel deskundig zijn.
Organisatievormen MKB
Er zijn twee organisatievormen die veel voorkomen in het midden- en kleinbedrijf:

de lijnorganisatie

de lijn-staforganisatie.
Lijnorganisatie
De lijnorganisatie is vaak de basis voor andere organisatievormen. Je noemt een lijnorganisatie ook
wel een steile organisatie. Ze bestaat alleen uit hiërarchische relaties of lijnrelaties. In een
lijnorganisatie komen alleen lijnfuncties voor. Een lijnfunctionaris is bevoegd om aan
ondergeschikten opdrachten te geven en moet toezien op de uitvoering van deze opdrachten.
Voordelen van een lijnorganisatie
De lijnorganisatie heeft een aantal voordelen:

Er is eenheid van leiding: iedereen heeft één chef van wie hij de opdrachten krijgt. Zo kunnen
er geen misverstanden bestaan over wie de opdrachten geeft aan een ondergeschikte.

De structuur van een lijnorganisatie is overzichtelijk en eenvoudig; er zijn alleen
hiërarchische relaties.

De gezagsverhoudingen zijn duidelijk: de ondergeschikte voert het werk uit en de
leidinggevende geeft de opdrachten.

De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn duidelijk afgebakend.
Waalko Kramer
Augustus 2010
8
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
Nadelen van een lijnorganisatie
De nadelen van een lijnorganisatie zijn:

De coördinatie vindt hoog in de organisatie plaats, waardoor de leidinggevenden erg veel
verantwoordelijkheden krijgen. Een mogelijk gevolg is dat ze overbelast raken.

De leidinggevende moet alle aspecten van de werkzaamheden op een afdeling kennen om
goed leiding te kunnen geven.

De communicatie verloopt via de leidinggevende. Hierdoor worden de medewerkers niet
echt betrokken bij hun werk.

De kans op fouten in de informatieoverdracht is groot. Hoe meer hiërarchische niveaus er
komen, hoe langer de communicatielijnen.
Lijn-staforganisatie
Een lijn-staforganisatie lijkt op de lijnorganisatie. Het verschil is dat een lijn-staforganisatie naast
hiërarchische relaties ook stafrelaties heeft. In een lijn-staforganisatie komen dus lijnfunctionarissen
en staffunctionarissen voor. Een staffunctionaris ondersteunt en adviseert de lijnfunctionaris op
terreinen waarop deze minder deskundig is. Staffunctionarissen zijn niet bevoegd om opdrachten te
geven en beslissingen te nemen. Zij geven de lijnfunctionaris alleen advies en zijn dus niet
verantwoordelijk voor zijn beslissingen.
De lijn-staforganisatie wordt ook wel een platte organisatie genoemd.
9
Voordelen van een lijn-staforganisatie
De lijn-staforganisatie heeft een aantal voordelen:

Er is eenheid van leidinggeven, net als bij een lijnorganisatie. De staffunctionaris heeft
immers alleen maar een adviesfunctie.

De staffunctionarissen nemen een deel van het werk over van de lijnmanager. De
lijnmanager kan hierdoor meer tijd besteden aan het leidinggeven en aan meer medewerkers
leidinggeven.
Nadelen van een lijn-staforganisatie
Deze organisatievorm kent ook een aantal nadelen:

Staffunctionarissen geven vaak te theoretische adviezen, omdat ze ver van het werk staan
van de lijnmanager. De lijnmanager kan niets met adviezen die te theoretisch zijn en zal ze
daarom niet opvolgen.

Soms bemoeit een staffunctionaris zich met de ondergeschikten van de lijnmanager die hij
ondersteunt. Dit is niet de bedoeling, want dan is er geen eenheid van leiding meer.
Organisatie projecten
De lijnorganisatie en de lijn-staforganisatie zijn hiërarchische organisaties. Hierdoor neemt de
besluitvorming meestal veel tijd in beslag. Bovendien worden de besluiten door de leidinggevers
genomen, die niet altijd voldoende kennis hebben van datgene waarover ze een besluit nemen. Dat
is vervelend voor de betrokkenen.
Om dit te voorkomen zijn er twee organisatiestructuren afgeleid van de lijnorganisatie. Het doel van
deze organisatiestructuren is om mensen die op bepaalde gebieden deskundig zijn, met elkaar te
Waalko Kramer
Augustus 2010
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
laten samenwerken. Deze organisatiestructuren zijn:

de projectorganisatie

de matrixorganisatie.
Projectorganisatie
Een projectorganisatie is een organisatie die bestaat uit projectgroepen. Een projectgroep is een
tijdelijke organisatie voor een bepaald project. Zo’n projectgroep bestaat uit deskundige mensen die
dit project binnen een vastgestelde tijd moeten uitvoeren. Eén persoon is projectleider. De leden van
de projectgroep zijn niet de hele werkweek met het project bezig. De positie van de deelnemers in de
organisatie mag bij het samenstellen van de projectgroep geen rol spelen. De hiërarchie van de
bestaande organisatie wordt hierbij dus doorbroken.
De bedrijfsleider van een doe-het-zelfzaak wil de verf die niet goed verkocht wordt, uit het
assortiment halen. Hij weet niet welke verfsoorten het precies gaat. Daarom vraagt hij de
verkoopchef van de verfafdeling om dat samen met een of twee medewerker uit te zoeken. Daarna
gaat de bedrijfsleider met hen om de tafel zitten. Samen besluiten ze welke kleuren uit het
assortiment moeten verdwijnen. Op dit moment is er sprake van een (kleine) projectgroep.
Een projectgroep is een groep mensen die voor korte tijd overleg voert met elkaar over het uitvoeren
van bepaalde activiteiten. In een projectgroep zitten mensen die deskundig zijn op hetzelfde gebied.
Zodra de projectgroep tot een besluit is gekomen, wordt deze weer ontbonden.
Voordelen van een projectorganisatie
De voordelen van een projectorganisatie zijn:

De organisatie maakt optimaal gebruik van de kennis van het personeel: de
projectgroepleden hebben kennis van het onderwerp.

Mensen voelen zich gewaardeerd als ze mogen meebeslissen over bepaalde onderwerpen.
Dit werkt motiverend.
Nadelen van een projectorganisatie
Natuurlijk heeft een projectorganisatie ook nadelen:

Leiders kunnen op het moment dat de projectgroep bijeen is, de prestaties van hun
ondergeschikten niet controleren en sturen.

Er kan een gevoel van ongenoegen ontstaan bij de directe collega’s van de projectgroepleden
als zij zich gaan afvragen waarom hun collega wel gevraagd is en zij niet.

Er is geen eenheid van leiding. Doordat elke projectgroep een leider heeft, heeft een
deelnemer tijdelijk twee chefs: de projectgroepleider en de hiërarchische leider. Dit kan
verwarring veroorzaken bij de deelnemer en bij de chefs.
Matrixorganisatie
Bij een matrixorganisatie zijn álle werknemers van verschillende afdelingen betrokken bij een project.
Dat is een belangrijk verschil met de projectorganisatie. Bovendien zijn de werknemers tijdens de
vastgestelde arbeidstijd (bijv. 25%, 50% of 100%) alleen maar met dit project bezig. Zij hebben dan
dus geen andere werkzaamheden binnen de organisatie.
Waalko Kramer
Augustus 2010
10
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
Een projectdeelnemer in een matrixorganisatie heeft meestal drie chefs:

De hiërarchische chef: de leider van de afdeling waar het projectlid werkt. Hij is
verantwoordelijk voor de werkzaamheden van de medewerker op zijn afdeling.

De operationele chef: de leider van het project. Hij begeleidt en stuurt de projectleden
tijdens de werkzaamheden ten behoeve van het project.

De functionele chef: de coördinator van de projecten en begeleider van de operationele chef.
Het kan ook zijn dat de bedrijfsleider zelf de projectcoördinator is.
Voordelen van een matrixorganisatie
Een matrixorganisatie heeft de volgende voordelen:

De werknemers kunnen zich volledig op het project richten omdat ze geen andere
werkzaamheden hebben.

Er is sprake van een evenwichtige leiding: er is een kwaliteitsgerichte leider, de functionele
chef, en een leider die gericht is op de voortgang van het project, de operationele chef.
Nadelen van een matrixorganisatie
Een matrixorganisatie heeft ook nadelen:

De werknemers verkeren na elk project in onzekerheid. Ze weten niet of ze bij een volgend
project ingezet zullen worden, wat hun werkzaamheden zullen zijn en met wie ze moeten
samenwerken. Hierdoor kunnende werknemers gedemotiveerd raken.

De personeelskosten zijn hoog omdat er drie leidinggevenden aan elk project deelnemen.
Structuur grote bedrijven
Grotere organisaties zoals filiaal- en grootwinkelbedrijven, hebben staffuncties op meerdere
bestuurlijke niveaus. Zo kan een detailhandelsbedrijf diverse filialen in Nederland hebben met een
hoofdkantoor in het midden van het land en regiokantoren in Noord-, West- en Oost-Nederland. Op
het hoofdkantoor wordt dan het beleid bepaald en op de regiokantoren wordt het uitgevoerd.
Bij filiaal- en grootwinkelbedrijven hebben centrale diensten naast hun normale staftaak ook vaak de
taak om hulp te verlenen aan alle afdelingen van een bedrijf op elk bestuurlijk niveau. Voorbeelden
van centrale diensten zijn: een afdeling Winkelautomatisering, een afdeling Opleidingen, een afdeling
Kwaliteitscontrole, een afdeling Organisatieontwikkeling en een afdeling Financiering.
Organisatiestructuur van een filiaalbedrijf
Een filiaalbedrijf heeft een landelijk, centraal hoofdkantoor met een aantal stafdiensten. Vanuit het
hoofdkantoor geven regiomanagers leiding aan de filialen. Als filiaalbeheerder ben je vervolgens
verantwoordelijk voor de gang van zaken in een filiaal.
Waalko Kramer
Augustus 2010
11
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
12
Waalko Kramer
Augustus 2010
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
Organisatiestructuur van een grootwinkelbedrijf
Het grootwinkelbedrijf kent een centraal hoofdkantoor en diverse, op zichzelf staande, regio’s of
vestigingen. Een grootwinkelbedrijf noemen we ook wel een divisieorganisatie, omdat de organisatie
bestaat uit verschillende organisaties (divisies) onder één paraplu.
Het verschil met een filiaalbedrijf is dat er vaak verschillende staffuncties in de organisaties terug te
vinden zijn op regionaal of plaatselijk niveau. Bij een filiaalbedrijf heeft de regiomanager al deze
functies: hij is zelf verantwoordelijk voor de administratie, public relations en voorlichting en de
personeelszaken van de filialen in zijn regio.
13
Het aantal personeelsleden dat ondergeschikt is aan de middenkaderfunctionaris, is bij een
grootwinkelbedrijf meestal groter dan bij een filiaalbedrijf. Een voorbeeld van een
middenkaderfunctionaris in een grootwinkelbedrijf is de afdelingschef. Hij staat tussen de manager
en de verkoopmedewerkers. Hij geeft vaak leiding aan afdelingen met zo’n vijftien tot dertig
personeelsleden. Een manager daarentegen geeft meestal leiding aan drie tot vijf personen.
Waalko Kramer
Augustus 2010
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
Beslissingsmodellen leidinggeven
Strategische beslissingen (beleid)
Strategische beslissingen hebben te maken met de plaats die de organisatie in de omgeving inneemt
of wil innemen. Ze gaan over toekomstige plannen en doelen en hebben dus consequenties op de
langere termijn. Ze worden genomen door de directie.
Organisatorische beslissingen (tactisch)
Als er een strategische beslissing is genomen, dan geeft een leidinggevende vervolgens aan welke
veranderingen er op middellange termijn nodig zijn. Beslissingen op dit niveau zijn organisatorische
beslissingen. Ze worden genomen door de directie of de ondernemer, maar er wordt wel overlegd
met andere, en eventueel lagere, leidinggevenden.
Uitvoerende beslissingen (operationeel)
Uitvoerende beslissingen gaan over de praktische zaken en handelingen die op de werkvloer nodig
zijn om organisatorische beslissingen uit te voeren. Een leidinggevende neemt zo’n beslissing meestal
in overleg met de medewerkers die hun werkzaamheden moeten veranderen.
Goed leiderschap
Persoonlijkheidskenmerken
Er zijn enkele persoonlijkheidskenmerken die van iemand een goed leider maken. Volgens
onderzoekers zijn deze eigenschappen:

Daadkracht: je met veel energie voor een taak inzetten.

Helikopterblik: problemen in een groter verband plaatsen en overzicht houden.
(Vanuit een helikopter kun je het geheel goed overzien.)

Analytisch vermogen: ingewikkelde problemen begrijpen en verhelderen, zodat
iedereen begrijpt wat het probleem is.

Realistisch vermogen: goede oplossingen vinden die in de praktijk kunnen worden
uitgevoerd.

Verbeeldingskracht: niet-alledaagse, creatieve oplossingen bedenken.
Taakgericht en mensgericht
Een goede leidinggevende kan verschillende leiderschapsstijlen
Waalko Kramer
Augustus 2010
14
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
toepassen. Hij kan daarbij meer taakgericht te werk gaan of hij kan zijn werk juist meer
mensgericht benaderen.
Taakgericht
Een taakgerichte manager besteedt vooral
aandacht aan de taak die gedaan moet worden,
de omzet die gehaald moet worden. Hij geeft een
verkoopmedewerker bijvoorbeeld een heel
duidelijke taak, legt uit hoe deze taak gedaan
moet worden en controleert tussentijds en
naderhand of de taak goed gedaan is. Hij heeft
veel aandacht voor:

werkmethodes;

werkvoorbereidingen;

voorschriften.
Mensgericht
Een mensgerichte manager vindt de taak ook belangrijk, maar hij houdt vooral rekening met
de medewerkers. Hij let er bijvoorbeeld op hoe zij met elkaar samenwerken. Hij heeft vooral
aandacht voor:

motiveren van mensen;

stimuleren van teamvorming.
Stijlen van leidinggeven: managerial grid
De twee dimensies (taak- en mensgericht) van het leidinggeven zijn door twee onderzoekers
(Blake en Mouton) in een schema gezet. Het is een assenstelsel met verticaal een verloop van
weinig tot zeer mensgericht en horizontaal een verloop van weinig tot zeer taakgericht. Hierin
zijn de vijf basisstijlen van leidinggeven aangegeven. Het schema heet: ‘managerial grid’. Dat
betekent ‘leiderschapsraster’. (onderscheiden van de 5 stijlen van leidinggeven)
Waalko Kramer
Augustus 2010
15
KERNTAAK 4 ondersteunen bij de inzet van mensen en middelen
Leiderschapsstijlen in het leiderschapsraster van Blake en Mouton.
Ondersteunende stijl
De sociale leidinggevende hecht er grote waarde aan dat zijn mensen tevreden zijn over hun
werksituatie en dat er een goede sfeer heerst. Hij geeft veel ruimte voor de eigen inbreng van
medewerkers. Hij bemoedigt en ondersteunt ze, sóms ten koste van de taak.
Delegerende stijl
Leidinggevende laat de medewerker min of meer zelfstandig uitvoeren. Laat hem vrij en toont
interesse voor de activiteiten
Overtuigstijl
Leidinggevende is sterk sturend, hij legt uit waarom iets op een bepaalde manier gedaan moet
worden. Er is wel beperkt tweerichting communicatie
Opdrachtstijl
Leidinggevende zegt hoe er gehandeld dient te worden, geen inspraak, eenrichting communicatie
Situationeel leidinggeven
Er is geen leiderschapsstijl die in alle situaties de beste is. In de ene situatie is het beter om
meer aandacht aan de taak te besteden en in een andere situatie moet de mens meer
aandacht krijgen. Dit betekent dat een leidinggevende meerdere stijlen moet kunnen
toepassen. De leidinggevende past zijn stijl van leidinggeven aan de situatie aan. Dit noemen
we situationeel leidinggeven
In de praktijk hebben leidinggevenden vaak een voorkeurstijl
Dit is de stijl die goed bij hen past. De opdracht aan leidinggevenden en aan jou is om ook de andere
stijlen van leidinggeven te leren.
Waalko Kramer
Augustus 2010
16