kennismanagement bij de overheid

Kees Breed en Fred Mangelaars
Veel bedrijven en commerciële instellingen hebben
in de afgelopen jaren ervaring opgedaan met de
invoering van kennismanagement. De stimulans
hiertoe vanuit de Nederlandse overheid is zeker
KENNISMANAGEMENT BIJ
DE OVERHEID:
BUREAUCRATIE EN
HYPERTEXTORGANISATIE
aanwezig, maar hoe kijkt zij in dit opzicht naar haar
Verschillende overheidsdepartementen, zoals EZ, OCW en LNV voeren een actief beleid
voor de invoering van kennismanagement. Het
concept van Nederland als ‘kennisknooppunt‘
en de noodzaak om daarvoor kennisinfrastructuur te ontwikkelen staat volop in de belangstelling. Maar wat is nieuw?
Onder de noemer van kennismanagement
gaan veel organisatieprincipes schuil, die al veel
langer bekend zijn en worden toegepast. Waarom wordt dan in het bedrijfsleven plotseling zoveel ophef gemaakt over dit nieuwe begrip? Dat
heeft allereerst te maken met het gegeven dat
veel bedrijven tegenwoordig meer betekenis
toekennen aan de factor kennis. Producten en
diensten worden steeds kennisintensiever. De-
gene die in staat is op de meest effectieve en efficiënte manier kennis te ontwikkelen en in zijn
producten te verwerken, is in staat een aanzienlijke concurrentievoorsprong op te bouwen, of
voorkomt tenminste dat hij door anderen op
achterstand wordt gezet. Voortdurende innovatie en kwaliteitsverbetering zijn een must geworden. Het verkorten van de ‘time-to-market’
is een voorwaarde om met succes op de markt te
kunnen penetreren en te overleven. Dat brengt
bedrijven ertoe soms zeer ingrijpende maatregelen te nemen met vaak verrassende resultaten.
Zo is in de auto-industrie de tijd die gemiddeld
nodig is om nieuwe modellen te introduceren,
van tekentafel tot showroom, teruggebracht van
zo’n vijf jaar tot ongeveer twee jaar. En de veel-
4
eigen organisatie? Juist overheidsinstellingen zijn
vaak bij uitstek kennisintensieve organisaties.
Kunnen de concepten en leerervaringen uit het
bedrijfsleven, ook binnen de context van de overheid
zelf, zinvol worden toegepast?
MANAGEMENT & INFORMATIE
K E N N I S M A N A G E M E N T
besproken techno-lease constructie van Philips
heeft aan het licht gebracht, dat banken ook in financieel opzicht veel waarde toekennen aan
kennis. Zij waren immers bereid om veel geld te
fourneren met als onderpand de kennelijk unieke kennis waarover Philips beschikte. Een ander
voorbeeld is het computerbedrijf SUN. De
waarde van de aandelen van dit bedrijf op de
beurs steeg plotseling aanzienlijk. Wat was het
geval? SUN bleek te beschikken over de programmeertaal Java, waarmee Internetapplicaties eenvoudig en beter in elkaar gezet kunnen
worden. Java werd tot een soort standaard verheven. Ook hier werd de unieke kennis van
SUN gewaardeerd door de markt. De opmars
van het begrip kennismanagement geeft aan dat
steeds meer bedrijven en directies bewust sturen op het vergroten van de waarde van hun bedrijfskennis.
Voor de overheid staat niet zozeer de
eigen marktwaarde of het voortbestaan van de
organisatie op het spel. Maar zij wordt wel
geconfronteerd met het gegeven dat de maatschappelijke problemen waarvoor zij verantwoordelijkheid draagt steeds complexer worden. Er komt steeds meer kennis bij kijken,
vanuit geheel verschillende disciplines en maatschappelijke deelgebieden, om deze vraagstukken te kunnen aanpakken. Een aansprekend
voorbeeld daarvan is de problematiek rondom
het wel of niet aanleggen van een nieuwe luchthaven. Daar komt bij dat de maatschappij in een
steeds hoger tempo verandert, zodat een met
het bedrijfsleven vergelijkbare drang ontstaat
om snel te kunnen reageren, of liefst te anticiperen, op nieuwe ontwikkelingen. Dan moet het
beleid worden bijgesteld of zelfs geheel vernieuwd. En nieuw beleid moet dan liefst ook zo
snel mogelijk (bij voorbaat binnen een kabinetsperiode!) leiden tot concrete uitvoeringsmaatregelen en gewenste maatschappelijke effecten.
Dat maakt het noodzakelijk dat ook de overheid
zich bezint op de vraag, of alle kennisprocessen
die daarbij een rol spelen wel optimaal verlopen
en of daarin misschien verbeteringen mogelijk
zijn.
MANAGEMENT & INFORMATIE
MAAKBAARHEIDSYNDROOM
Toch realiseren veel overheidsmanagers zich
pas sinds kort de betekenis van de factor kennis
voor hun organisatie. Departementen lijken bezig te zijn met een soort inhaalslag of een herbezinning. Door bijvoorbeeld nieuwe afdelingen
of directies in te richten (bureau ‘lessons learned’ of ‘kenniscentrum’), vaak ook met ICT (informatie- en communcatietechnologie) ondersteuning zoals de invoer van een intranet.
Jarenlang is kennis bij de overheid ondergewaardeerd. Veel aanwezige materiekennis is
wegbezuinigd in de voortdurende efficiëncyoperaties. Bovendien had de overheid last van
een soort ‘maakbare samenleving-syndroom’.
Het ontwikkelen van visie raakte in de jaren ’70,
na de oliecrisis die het échec markeerde van het
geloof in de maakbare samenleving, steeds
meer uit de gratie. Het gevolg was dat ook het
belang van kennis steeds meer werd onderschat. Politiek en ambtelijk Den Haag maakte in
de jaren ’70 en ’80 een ommezwaai in het denken
door van een gerichtheid op planmatig beleid
en top-down uitvoering, naar een accent op het
creëren van een draagvlak voor beleid en op bestuurlijke processen. Het kost veel politici en
ambtelijk managers eigenlijk nog steeds moeite
om hardop te durven denken over een toekomstgerichte visie, als uitgangspunt voor beleid op allerlei terreinen. En dat terwijl veel actuele maatschappelijke problemen feitelijk
alleen met een lange-termijnaanpak goed kunnen worden bestreden, of het nu gaat om de veiligheid, het milieu, infrastructuur of het vergroten van de ‘employability’ op de arbeidsmarkt.
COMPROMISSEN-CULTUUR
De aandacht voor het communicatie- en besluitvormingsproces is in de afgelopen jaren te
eenzijdig geweest en te ver doorgeschoten. Het
voortdurend zoeken naar een gezamenlijk compromis is in veel gevallen verworden tot een
doel op zich. En zoals een generalist iemand is
die ‘niets weet over alles’, zo kan onze compromissen-cultuur goed worden omschreven als
een situatie waarin we het ‘allemaal samen eens
zijn over ... niets’. Want de bestuurlijke compromissen zijn vaak zouteloos en brengen de echte
5
problemen meestal niet veel dichter bij een oplossing. De uitweg hiervoor bestaat niet uit een
simpele terugkeer tot het planmatige top-down
denken van weleer. Maar wel is een herbezinning nodig op het belang van het ontwikkelen
en toepassen van kennis om de maatschappelijke problemen te kunnen oplossen. Die kennis is
op veel plekken in de samenleving aanwezig.
Met het inrichten van communcatie- en besluitvormingsprocessen is het natuurlijk mogelijk
om die te mobiliseren. Maar dan moeten we ons
wel gaan realiseren dat deze processen niet alleen dienen voor het creëren van een draagvlak
voor beleid, maar juist ook een bijdrage kunnen
leveren aan het verwerven van de inzichten zelf
die nodig zijn voor het ontwikkelen van beleid.
De belangrijkste opgave voor de overheid in de
komende jaren ligt dan ook in het vinden van
een middenweg tussen de benaderingen van de
jaren ’60 en ’70, waarbij de inhoud van het beleid
centraal stond (maar verkokerd en versplinterd), en die van de laatste jaren waarin het
accent is doorgeschoten naar een bestuurlijke
procesbenadering. Dat begint met het herontdekken en herwaarderen van de kennisfuncties
in de eigen organisatie en het ontwikkelen van
een visie op de kennisrelaties met de omgeving.
Anders gezegd: ook voor de overheid is kennismanagement in de komende jaren cruciaal.
Want het combineren van de aandacht voor
(complexe, integrale) inhoud met aandacht voor
organisatorische en bestuurlijke processen is in
feite de essentie waar het bij kennismanagement
om gaat.
WAT IS KENNISMANAGEMENT?
Kennismanagement heeft in de loop van de
discussies in de afgelopen jaren vele verschillende betekenissen gekregen. Er is een relatie
gelegd met strategie-ontwikkeling, met innovatie, met kwaliteitszorg (procedurekennis), met
informatie- en communicatietechnologie, met
kennistechnologie (expertsystemen), met personeelsbeleid (competentie-management) en met
het concept van de lerende organisatie. Uiteenlopende organisatie-onderdelen hebben zich
6
opgeworpen als kampioen van het nieuwe concept, van de (centrale) planningseenheid tot de
bibliotheek, van de personeels- en/of O&I-afdeling tot de R&D centra (in bedrijven). Dit hangt
samen met de definitie van het begrip kennis
dat men in de praktijk hanteert. Maar de meest
zinvolle definitie van het begrip kennismanagement, waarbij de strategische betekenis van het
concept en het onderscheid met andere management-aspecten het meest duidelijk zichtbaar
wordt, ligt toch in het verlengde van het begrip kenniscreatie. Want een efficiënt beheer en
(her-)gebruik van kennis op zich levert immers
nog geen evident concurrentievoordeel op, of
een overheid met een vergroot probleemoplossend vermogen. Het komt bij een strategische
benadering veel meer aan op het vergroten van
de kansen voor innovatie en vernieuwend denken en het versnellen van de kennisprocessen
die daarbij een rol spelen. Het gaat om het beter
benutten van de denkkracht in een organisatie.
Zo bleek onlangs bij een enquête over de benutting van denkkracht in de overheids- en non
profit-sector, dat 40 procent van de ondervraagden van mening was dat in hun organisatie minder dan de helft van de aanwezige denkkracht
werd gebruikt.
Kennismanagement is er, zo opgevat, op gericht om als het ware ‘verborgen krachten’ in
een organisatie te mobiliseren en zichtbaar te
maken. Waar managers zich jarenlang druk
hebben gemaakt over het beter benutten van de
machines en de productiecapaciteit, ontdekt
men nu dat er ook nog andere ‘resources’ in de
onderneming voor een groot deel braak liggen.
Daar wil men graag wat aan veranderen.
KENNISPROCES
In dit kader kan het bekende en baanbrekende boek van de Japanners Nonaka en Takeuchi
aangehaald worden: ‘De kenniscreërende organisatie’. Zij geven aan dat kennis als productiemiddel, naast machines, kapitaal en dergelijke, onderscheid gemaakt moet worden tussen
de begrippen impliciete kennis, die in de hoofden van afzonderlijke medewerkers aanwezig
is, en expliciete kennis, die is opgeslagen in boeken, rapporten, informatiesystemen of is ver-
MANAGEMENT & INFORMATIE
K E N N I S M A N A G E M E N T
werkt in allerlei formele procedures. Kennismanagement betreft dan, abstract geformuleerd, de
wijze waarop in een organisatie de verhouding
en vooral de wisselwerking tussen impliciete en
expliciete kennis wordt georganiseerd. Want
wanneer men enerzijds kennismanagement uitsluitend in verband brengt met wat onder de
noemer van expliciete kennis valt, levert dit concept maar nauwelijks vernieuwende of toegevoegde waarde op. Het is dan in wezen niet veel
meer of anders dan informatiemanagement, of
kwaliteitsmanagement, of desnoods procedurele organisatiekunde. En wanneer men anderzijds alleen focust op impliciete kennis gaat het
in feite vooral om personeelsmanagement, uitmondend in bijvoorbeeld een wervings- en selectiebeleid aangevuld met een loopbaan- en opleidingsplan. Maar juist wanneer men de
wisselwerking tussen impliciete en expliciete
kennis centraal stelt, dan leidt kennismanagement tot een geheel nieuwe kijk op organisaties
en op de besturing daarvan. Dan gaat het om het
kennisproces in zijn totaliteit. Dat omvat in feite
de gehele organisatie. Deze wordt dan echter
niet beschouwd vanuit het (primaire) productieproces of de (ondersteunende, faciliterende)
relaties daarmee, zoals in de meer gangbare organisatietheorieën, maar vanuit een kennisoptiek. Kennismanagement betreft dan tenslotte in
deze perceptie de wijze waarop in een organisatie kennis wordt ontwikkeld, verwerkt en toegepast, gericht op het verbeteren van de benutting
van de denkkracht in die organisatie.
KENNISMANAGEMENT EN
INFORMATIEMANAGEMENT
Wat is nu het verschil tussen deze nieuwe
kijk op organisaties en informatiemanagement?
Of anders gesteld: kan men zinvol onderscheid
maken tussen informatie en kennis? Volgens
Weggeman kan men kennis definiëren als informatie, gecombineerd met de ervaring, vaardigheden en attitudes van mensen. Hij geeft overigens tegelijk aan dat vele definities mogelijk
zijn. Een probleem hierbij is, dat waar kennis op
de een of andere manier expliciet wordt ge-
MANAGEMENT & INFORMATIE
maakt, dus kenbaar voor anderen, bijna per definitie nieuwe informatie wordt gegenereerd.
Het onderscheid blijft dan vaag. En ook het onderscheid tussen informatiemanagement en
kennismanagement is hooguit gradueel aan te
duiden. Je zou bij het laatste bijvoorbeeld aan
technologisch hoogontwikkelde expertsystemen kunnen denken, waarin allerlei praktische
ervaringsregels zijn verwerkt.
Maar dat verhaal gaat niet meer op als we kijken naar impliciete kennis, in de hoofden van
mensen. Weggeman’s definitie krijgt dan sterke
betekenis. Hij maakt immers duidelijk dat bij
deze soort kennis de persoonlijke factor een veel
grotere rol speelt (zij wordt derhalve ook wel
aangeduid als persoonsgebonden kennis). Dat
heeft grote consequenties. Want waar informatiemanagement zich richt op de formele systemen in een organisatie gaat kennismanagement
voor een belangrijk deel ook over de informele
organisatie, over de samenwerking en de cultuur. Kennismanagement omvat dus meer.
Zo stelt Kessels, in zijn inaugurale rede over
‘Het corporate curriculum’, dat persoonlijke en
gezamenlijke betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie de sleutel vormt voor het
stimuleren van kennisontwikkeling. Zij moeten
zich met de onderneming en met haar missie
kunnen identificeren.Het management kan dit
bevorderen door extra aandacht te besteden aan
de motivatie van medewerkers. Aspecten die
hiermee samenhangen zijn: persoonlijke betrokkenheid, zin en betekenis van het werk, het bevorderen van rust en stabiliteit en tegelijk het
veroorzaken van de creatieve onrust die aanzet
tot vernieuwend denken. Daarnaast moet het
ontwikkelen van kennis natuurlijk ook gefaciliteerd worden door de medewerkers toegang tot
allerlei soorten (elders aanwezige) kennis te verschaffen.
Geconcludeerd kan worden dat informatiemanagement betrekking heeft op een onderdeel
van kennismanagement, met name waar het
gaat om expliciete kennis, en verder een procesondersteundende rol kan vervullen. Kennismanagement heeft echter een breder bereik en
omvat ook de impliciete kennis die in een organisatie aanwezig is en de cultuur.
7
BUREAUCRATIE:
EXPLICIETE KENNIS
De overheidsorganisatie is traditioneel,
waarschijnlijk beter dan welke andere organisatie ook, toegerust op het omgaan met expliciete
kennis. De gehele bureaucratische structuur en
alle formele procedures zijn immers systematisch ontworpen en uitgetest om ervoor zorg te
dragen dat documenten op een specifieke, beheersbare en controleerbare wijze tot stand komen, besluitvormingstrajecten doorlopen en tot
uitvoerende maatregelen leiden. De uitvoeringsinstanties zijn zodanig ingericht, dat beleid
op elke plek zoveel mogelijk identiek en met gelijke uitkomsten in gelijke gevallen wordt toegepast. Dat heeft alles te maken met het waarborgen van onze democratie en van de rechtstaat
(rechtsgelijkheid en rechtszekerheid) en is dan
ook zonder meer een kostbaar goed.
Wanneer we naar de impliciete kennis binnen de overheid kijken, het reusachtige potentieel in de hoofden van vele duizenden ambtenaren, is het beeld anders. Want dan kun je
weliswaar constateren dat overheidsmanagers
daarvoor steeds meer aandacht hebben gekregen en dat de overheid bijvoorbeeld, over het
geheel genomen, een actief en intensief personeelsbeleid voert. Toch leiden de formele structuren en procedures er tegelijk vaak toe, dat er
weinig ruimte is voor zelfstandig denken en
creativiteit bij ambtenaren. Vaste taakomschrijvingen en strakke verantwoordingslijnen zorgen ervoor dat de capaciteiten van ambtenaren
slechts binnen een beperkt, afgebakend kader
worden ingezet. Nieuwe inzichten komen daardoor slechts moeizaam en mondjesmaat tot
stand. Bovendien verwateren deze vervolgens
vaak al snel in het verdere besluitvormingsproces in plaats van dat de impulsen voor vernieuwing leiden tot het aanjagen van diepergaande
innovatieprocessen. De vraag is, of het mogelijk
is om daarin verbetering te brengen zonder afbreuk te doen aan de bovengenoemde uitgangspunten van het waarborgen van de democratische rechtstaat en aan de organisatorische eisen
die daaruit voortvloeien.
8
HYPERTEXTORGANISATIE
Nonaka en Takeuchi beantwoorden deze
vraag in beginsel bevestigend. Zij maken gebruik van een computermetafoor om een nieuw
organisatiemodel te beschrijven, dat naar hun
mening de bureaucratie niet hoeft aan te tasten maar daarbinnen toch mogelijkheden opent
voor vernieuwende werkwijzen. De twee
auteurs brengen hun visie op de kenniscreërende organisatie in verband met wat zij noemen:
de hypertextorganisatie. Hypertextverbindingen maken het in een document mogelijk om op
willekeurige plekken doorkijkjes te creëren naar
andere documenten (of geluiden, of beelden),
die zich op heel andere plaatsen kunnen bevinden. Een document over luchtvaart kan de lezer
zo brengen bij informatie over uiteenlopende
onderwerpen als mobiliteit, reizen naar de
maan, maar ook geluidsoverlast en het bestemmingsplan van Schiphol. De suggestie van de
Japanners is dat deze benadering ook kan worden toegepast op het denken over organisaties
en de verbindingslijnen in een organisatie. Dit
maakt het mogelijk om twee traditionele organisatieconcepten, de bureaucratie en het taakgroepmodel (of de projectorganisatie), met
elkaar te verweven. Zonder dat bestaande structuren hoeven te worden aangepast, kunnen verschillende kennisdomeinen worden gecreëerd
waarin medewerkers intensief met elkaar communiceren en kennis uitwisselen. Zo ontstaat
een ‘derde laag’ in de organisatie, waarin collectieve kennis wordt gegenereerd en uitgebouwd.
Deze is niet noodzakelijk apart in de organisatie
gesitueerd (bijvoorbeeld in een kenniscentrum
of in een afzonderlijke planningseenheid). Zij is
wel ingebed in de strategische visie van het management, in de cultuur van de organisatie en in
de technologie. De visie en cultuur zorgen voor
een ‘mindset’ van de medewerkers en brengen
een focus aan, waarbinnen impliciete kennis
kan worden gemobiliseerd en expliciete kennis
wordt vastgelegd en toegankelijk gemaakt.
Voor de medewerkers ontstaat een grote open
ruimte, waarin met tal van anderen contact kan
worden gelegd en gecommuniceerd, afhankelijk van de concrete behoefte. Zij functioneren
niet meer louter in een functionele structuur, of
in een tijdelijke projectgroep, maar opereren in
verschillende contexten tegelijk: de organisatie-
MANAGEMENT & INFORMATIE
K E N N I S M A N A G E M E N T
Hergebruik van
kennis
Distribueren
Toegankelijk maken
van kennis
“Best
Practice”
Expliciete
Uitgeven
kennis
Organisatorisch
Externalisatie
Gecombineerde
kennis
Socialisern
eenheid, de projectgroep en de verschillende
netwerken waarin hij participeert. Dit biedt bij
uitstek mogelijkheden voor een grote, hecht gestructureerde organisatie als de overheid, om de
innerlijke cognitieve starheid te doorbreken
zonder de structuren als zodanig aan te tasten of
volledig op zijn kop te zetten.
Kennisspiraal
Individu
Impliciete
kennis
KENNISBARRIÈRES
In figuur 1 wordt een zestal stappen onderscheiden, die bij de ontwikkeling van kennis een
rol spelen.
Impliciete kennis wordt toegepast in een actie, met een zeker resultaat. Door reflectie op dit
resultaat ontstaat een nieuw of verdiept inzicht.
Dit inzicht kan expliciet worden gemaakt, kenbaar voor anderen. Vervolgens wordt expliciete
kennis op een bepaalde wijze weergegeven, gebundeld en gedistribueerd in een organisatie.
Doordat een individuele medewerker deze gebundelde kennis tot zich neemt, vergroot hij de
kennis in zijn eigen hoofd. Daarna kan het verhaal weer van voren af aan beginnen (maar vanuit een qua kennis ‘hogere’ beginpositie). Het
schema geeft aldus een indruk van de wisselwerking tussen impliciete en expliciete kennis
en tussen inzichten in het hoofd van het individu en kennis die in de organisatie aanwezig is.
Nu kun je per stap een aantal voorwaarden benoemen waaraan moet zijn voldaan, voordat de
stap ook echt goed gemaakt kan worden. Zo
vereist de eerste stap (actie), dat het doel van de
actie duidelijk is, dat verantwoordelijkheden
helder zijn belegd, dat instrumenten voorhanden zijn enzovoorts. Per stap zijn er ook specifieke (meestal culturele) barrières, die succes in
de weg kunnen staan. Om ‘actie’ ook daadwerkelijk als eerste stap in een leerproces te laten
fungeren, moet er ruimte bestaan om te kunnen
experimenteren en ook om daarbij fouten te mogen maken. Ook voor reflectie is ruimte nodig
(voorwaarde), en een houding waarbij men bereid is fouten onder ogen te zien en te analyseren. Vaak hoor je dan kreten als: het gaat hier nu
eenmaal altijd zo, of: er wordt toch niets mee gedaan, of: dat is niet mijn probleem. Bij de stap
MANAGEMENT & INFORMATIE
Actie
Resultaat
Toepassen
van kennis
Inzicht
Reflectie
Ontwikkeling
van kennis
Figuur 1: Ontwikkeling van kennis
om inzichten te expliciteren moet de machtsbarrière worden doorbroken: zeker in overheidsorganisaties geldt voor velen nog steeds het adagium ‘kennis is macht’. Ook verkokering en het
‘not invented here’ syndroom, die tegengaan
dat medewerkers zich kennis van anderen eigen
maken, zijn bij de overheid geen onbekende verschijnselen. Door na te gaan hoe kennis feitelijk
door de organisatie stroomt, kan een manager
analyseren waar hij moet ingrijpen om betere
voorwaarden te scheppen en barrières te slechten. Dat vereist dan wel dat hij een visie heeft op
de kennisambities en -behoeften van zijn organisatie en dat hij zich bewust is van de specifieke rol van managers bij het stimuleren van kennisprocessen. Die zal in de regel minder sturend
zijn en meer coachend, uitdagend en begeleidend.
Uit het schema blijkt tegelijk dat ICT bij verschillende stappen, vooral die waarbij expliciete
kennis aan de orde is, een ondersteunende rol
kan vervullen. ICT kan niet alleen helpen om de
onderlinge communicatie te bevorderen (bijv.
via e-mail), maar ook om kennis op te slaan en
ook weer toegankelijk te maken. Niet zelden
echter treedt daarbij het paradoxale verschijnsel
op dat eenmaal ingevoerde systemen niet lang
aansluiten bij de echte behoeften van een organisatie, of zelfs een blok aan het been worden.
ICT is soms een voorwaarde maar kan ook tot
een barrière worden voor vernieuwing. ‘Legacy
systemen’ zijn hiervan een voorbeeld. Maar ook
het feit dat ICT niet alleen procedures in een or-
9
ganisatie ondersteunt, maar deze tegelijk ook
vastlegt en determineert, heeft soms tot gevolg
dat eerder sprake is van verstarring dan van het
vergroten van de flexibiliteit. Het is dan ook niet
zonder risico om ICT in te voeren zonder eerst
een helder beeld te ontwikkelen van wat men
met de organisatie, en de kennisprocessen daarin, voorheeft op de wat langere termijn. ICT
dient dus te worden ingebed in een visie op
kennismanagement.
Naast het hierboven aangegeven belang van
kennismanagement voor de overheid en een afbakening van het begrip, komt vervolgens het
vraagstuk van implementatie of invoering van
kennismanagement (veranderkundige benadering) aan de orde.
CASUS: NIEUWE
DIENSTVERLENING VAN EEN
UITVOERINGSORGANISATIE
Verschillende organisaties hanteren uiteenlopende benaderingen om kennismanagement
in te voeren. Dat is logisch omdat per organisatie nu eenmaal de doelstellingen, de uitgangssituatie, de randvoorwaarden en de omgeving
sterk verschillend kunnen zijn. Dat heeft consequenties voor de keuzen die moeten worden
gemaakt en voor de veranderstrategie. Het volgende voorbeeld laat zien hoe kennismanagement een sleutelrol speelt bij het veranderingsproces van een uitkeringsinstantie.
AANLEIDING EN NIEUWE DIENSTVERLENING
Deze organisatie wordt door externe druk
(ontevredenheid van bestuur over het functioneren) en interne druk (verloop personeel, motivatieproblemen) gedwongen tot verandering.
Men ziet dat er binnen de organisatie veel kennis is over de arbeidsmarkt. Men beschikt ook
over de nodige relaties met bedrijven en heeft
toegang tot belangrijke informatie. Het besluit
wordt genomen om een meer dienstverlenende
organisatie (‘banenmakelaar’) te worden, waar-
10
bij het uitkeringsproces wordt geoptimaliseerd
en tegelijk deel gaat uitmaken van de nieuwe
dienstverlening. In de visie van het management moeten, gelet op deze ingrijpende veranderingen, de cultuur, de bedrijfsprocessen en de
ICT, goed tegen het licht worden gehouden.
Van cruciaal belang om de nieuwe organisatie
op te bouwen en te positioneren, vindt men de
eerder genoemde kennis.
HRM BELEID
Bij het zijn van dienstverlenende organisatie
past bovendien een ander profiel van de medewerkers. Van uitvoerders moeten medewerkers
meer gaan meedenken. In plaats van opdrachten krijgen en uitvoeren moet men actief en ondernemend worden. Het beoordelingssysteem
wordt aangepast. In plaats van beoordeling op
de correcte uitvoering van het werk, vindt in het
vervolg beoordeling plaats op het aantal nieuwe
ontwikkelde producten en/of aangeboorde relaties. Van groot belang is dat de kennis over de
nieuwe producten, werkwijzes en relaties wordt
gedeeld met anderen. De huidige cultuur (‘kennis is macht’) stimuleert dat zeker niet. Om gedragsverandering te stimuleren, krijgen medewerkers nieuwe prestatie-indicatoren. Zo wordt
men geacht tenminste een keer per jaar een intern seminar te organiseren en twee artikelen te
publiceren hieromtrent. Uiteraard past hierbij
een andere managementstijl dan men gewend
was. Een meer coachende stijl is essentieel. Selectiecriteria voor het werven van nieuwe medewerkers/management worden aangepast
aan de nieuwe ondernemende cultuur. Trainingen voor het huidige management worden gegeven. Een systeem van schaduwmanagement
en ‘buddy’s’ wordt ingevoerd voor respectievelijk het management en de relatiebeheerders. In
dit opzicht krijgen deze medewerkers allen een
training intervisie.
BEDRIJFSPROCESSEN EN
INFORMATIEVOORZIENING
Ook de informatiestromen om het uitvoeren
van het werk mogelijk te maken lopen niet meer
via het management. Medewerkers worden zelf
MANAGEMENT & INFORMATIE
K E N N I S M A N A G E M E N T
verantwoordelijk voor hun eigen informatievoorziening, zowel operationeel als over de organisatie zelf. Uitwisseling van inhoudelijke informatie wordt gedaan door rondom specifieke
onderwerpen ‘centers of excellence’ in te richten. Hierbij komen mensen uit verschillende
disciplines bij elkaar om te discussiëren over
problemen en oplossingen. Deze centra hebben
ook hun eigen discussiegroepen en ‘sites’ op het
gebouwde intranet. Tevens wordt hieraan een
kennisbank gekoppeld waarin iedereen ‘best
practices’ neerzet. Stimulering hiervan vindt
plaats via het beoordelingssysteem en de prestatienormen die ieder jaar door manager en medewerker worden afgesproken. De kennisbank
wordt beheerd door een kenniscentrum, dat tevens deze informatie onderzoekt, analyseert.
Ook de ontwikkeling van nieuwe activiteiten
vindt hier plaats. Hiermee wil men de netwerkorganisatie ondersteunen. Verder blijken nog
een aantal activiteiten in de sfeer van het uitkeringsproces langs elkaar heen te lopen. Zo heeft
de juridische afdeling een enorme kennis over
jurisprudentie. Zij maakt nagenoeg geen ‘fouten’ bij haar beoordeling van de aanvragen.
Maar de afdeling die gaat over de uitvoering en
afhandeling heeft grote problemen met de uitvoerbaarheid, nadat deze juridische beoordeling heeft plaatsgevonden. Het management besluit om deze processen opnieuw te ontwerpen
(juridische toetsing en uitvoerbaarheid worden
tegelijkertijd getoetst) en de twee afdelingen
samen te voegen. Om geen informatie verloren
te laten gaan tijdens de behandeling van verzoeken wordt een documentair informatiesysteem ingevoerd, waarmee tevens de aanvragen nauwkeurig kunnen worden gevolgd. Als
dienstverlenende organisatie worden klantcontacten ondersteund met een relatiebeheersysteem.
VERANDERINGSAANPAK
krachten’ in de organisatie gemobiliseerd om de
nieuwe ambities te realiseren, en de dienstverlening op een nieuwe leest te schoeien. Daartoe
moesten echter eerst een aantal belangrijke vragen worden beantwoord, zoals ‘welke kennis is
van belang voor mijn (nieuwe) organisatie’, en
ook ‘hoe vind ik die?’. Om de antwoorden te
vinden, maakte men onder meer gebruik van
het sterk vereenvoudigde schema in figuur 2.
In dit schema worden zowel processtappen
als inhoudelijke aspecten van het werk kernachtig in beeld gebracht. Voor het opsporen van de
kennis die echt van cruciale betekenis is, zijn
vooral de ‘wat’- en de ‘waarom’-vragen essentieel. Het gaat hierbij immers om de missie van
de organisatie (het ‘waarom’) en de relatie van
de concrete activiteiten tot die missie. Deze vragen betreffen vooral de effectiviteit van de instelling. De resterende drie vragen (wie, waar,
wanneer en hoe) betreffen de procesinrichting
en de efficiency-kant van de zaak. Uit het schema kan worden afgeleid dat de kennis over het
‘beoordelen van aanvragen ter toetsing van de
rechtmatigheid’ als zeer waardevol moet worden beschouwd. Kennis over het houden van interviews daarentegen mag weliswaar niet worden verwaarloosd, maar is toch minder cruciaal.
Als eenmaal is bepaald, welke kennis de
grootste waarde heeft, kan men vervolgens onderzoeken waar die kennis zich bevindt en hoe
die door de organisatie stroomt. Daartoe dient
per organisatie-onderdeel te worden geanalyseerd wat de rol is van de afdeling in de ver-
WIE
WIE
WAT
WAT
MANAGEMENT & INFORMATIE
HOE
HOE
WANNEER
WANNEER
WIE
Jan
In deze casus komt tot uitdrukking hoe het
management, op basis van een strategische keuze voor verandering, haar kennisambitie bepaalde. Vervolgens werden de ‘verborgen
WAAROM
WAAROM
WAAR
WAAR
Annette
WAT
beoordeelt
aanvragen
beoordeelt
aanvragen
WAAROM
WAAR
WANNEER
HOE
ter toetsing van de rechtmatigheid
in Den Haag
op maandag
via dossieronderzoek
ter toetsing van de rechtmatigheid
in Amsterdam
op dinsdag
via interviews
Figuur 2: Schema ten behoeve van veranderingsaanpak
11
Missie
Missie
== waarom
waarom
waarom
waarom
waarom
wat
wat
waarom
wat
systemen
Bedrijfsprocessen
wat
Informatietechnologie
Kennis
werkwijze
waarom
wat
waarom
waarom
wat
wat
informatie
waarom
wat
Human resource
Figuur 3: Analyse per organisatie-onderdeel
schillende bedrijfsprocessen en wat de bijdrage
is aan de missie. In een organisatiestructuur ziet
dat er uit als in figuur 3.
Door beide schema’s in hun samenhang te
analyseren (er ontstaat dan een matrix) kan men
tenslotte conclusies trekken over de actuele
aanwezigheid van cruciale kennis en hoe die
wordt toegepast in de bestaande activiteiten. Er
ontstaat zo een soort ‘kennis portfolio’. Deze inventarisatie maakt het mogelijk om, in het licht
van de strategische doelstellingen, een sterkte/zwakte analyse uit te voeren. Zo wordt tenslotte de basis gelegd voor een gerichte veranderingsaanpak.
Kennismanagement omvat tenslotte, in het
implementatatietraject, meestal een brede mix
van maatregelen. Deze moeten onderling consistent zijn en leiden gezamenlijk tot het beoogde resultaat. Er bestaat geen kant en klare aanpak of oplossing. Elke organisatie zal zijn eigen
weg op dit gebied zoeken en vinden. De concrete maatregelen omvatten echter in het algemeen
wel elementen vanuit drie componenten:
– Human resources (gedrag, cultuur, wijze
van leidinggeven etcetera)
– Bedrijfsprocessen (redesign, administratieve organisatie, structuur etcetera)
– ICT ( workflowmanagement, datamining,
intranet etcetera)
Schematisch is dit voor te stellen als in figuur 4.
De in de beschreven casus maatregelen zijn
allemaal te plaatsen in dit implementatiemodel,
12
Figuur 4: Implementatiemodel
waarmee samenhang wordt gecreëerd. In figuur 5 zijn per component enkele maatregelen
genoemd (niet limitatief) die onderdeel kunnen
uitmaken van een veranderingsaanpak om kennismanagement te implementeren. De maatregelen op zich zijn niet uniek voor de implementatie van kennismanagement. Echter door de
combinatie met de eerder genoemde kennisportfolio en de consistentie tussen de factoren genoemd in het implementatiemodel, wordt een
kader geschapen voor een gerichte invoering
van kennismanagement.
CONCLUSIE
Samengevat liet de beschreven casus zien
dat het implementeren van kennismanagement
veranderingen kan betekenen in:
– strategie; zoals het zijn van ‘banenkoppelaar’ in plaats van uitkeringsfabriek
– structuur; zoals het samenvoegen van afdelingen of opzetten van nieuwe afdelingen
– systemen; zoals beoordelings- en beloningssystemen, maar ook de IT-systemen
– cultuur; zoals de gedragsverandering van
‘kennis is macht’ naar ‘kennis delen’
– prestaties; zoals het verkorten van de levertijd van producten aan klanten (bijvoorbeeld subsidies, paspoorten).
MANAGEMENT & INFORMATIE
K E N N I S M A N A G E M E N T
Human resource
Bedrijfsprocessen
Informatie- en CommunicatieTechnologie (ICT)
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Strategie-ontwikkeling
Opleidingen en trainingen
Werving en selectie
Beloningsmodellen
Aanpassen managementstijl
Intervisie, interne seminars,
werkontbijten etcetera
– Coach/Buddy systeem
Herontwerp
Aanpassen sturingsmodel
Samenvoegen/outsourcen
Werken gemengde disciplines
(werkgroepen, centers of
excellence)
– Bureau lessons learned/
kenniscentrum/R&D-centrum
DIS/WFM systemen
Informatiesystemen
Kennissystemen
Telematica
Kennisprofielsysteem (vakinhoudelijk
en klanten)
– Datawarehousing/datamining
– Intranetten/groupware
– Relatiebeheersystemen
Figuur 5: Maatregelen naar aanleiding van het implementatiemodel
Verder gaf de casus aan dat aan een brede
mix van maatregelen moet worden gedacht om
kennismanagement in te voeren in de organisatie. Er bestaat geen ‘kant en klare’ aanpak.
Tegelijk kan worden geconstateerd dat in het
voorbeeld veel aandacht is besteed aan de herstructurering van expliciete kennisstromen. Er
is relatief weinig aandacht geschonken aan de
mogelijkheden die het creëren van een ‘derde
laag’ biedt, met name voor het stimuleren van
meer creativiteit en grotere zelfstandigheid bij
de medewerkers.
Referenties
Aken, T. van, en Th. Camps, Organiseren van denkwerk, return on
thinking, Assen, 1997.
Bekkers, V.J.J.M., Herontwerp van overheidsorganisaties en verschuivende organisatiegrenzen, Management&Informatie nr. 4, 1997.
Kessels, J.W.M., Het corporate curriculum, rede bij de aanvaarding
van het hoogleraarschap aan de Rijksuniversiteit Leiden, Leiden,
1996.
Moss Kanter, R., On the Frontiers of Management, Harvard Business
Review book 1997.
Nonaka, I., en H. Takeuchi, The knowledge-creating company,
New York/Oxford, 1995.
Spek, R. van der, en A. Spijkervoet, Kennismanagement, intelligent
Ook in die zin is het voorbeeld desondanks
tekenend voor de situatie bij veel overheidsorganisaties. De druk om te veranderen neemt
alom toe. Ook de veranderingsbereidheid lijkt te
groeien. Maar het denken over fundamenteel
nieuwe organisatievormen staat nog in de kinderschoenen. De nieuwe concepten die worden
ontwikkeld rondom het begrip kennismanagement bieden daarbij een veelbelovend perspectief. Zij dragen bij aan nieuwe inzichten om in de
komende jaren gerichte veranderingen bij de
overheid te bewerkstelligen. Want kennis is
meer en meer ook voor de overheid de belangrijkste grondstof, die zij nodig heeft om haar taken effectief te kunnen blijven uitvoeren.
MANAGEMENT & INFORMATIE
omgaan met kennis, Kenniscentrum CIBIT 1995.
Sveiby, E.S., The New Organizational Wealth. Managing & Measuring
Knowledge-Based Assets, San Francisco 1997.
Vuijst, J. de, Managers moeten verborgen kennisbronnen aanboren,
in Intermediair 9 april 1998.
Weggeman, M., Kennismanagement, inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam, 1997.
Weggeman, M., en Th. Boekhoff, Kenniswerkers en Kennismanagement, Holland Management Review, 1995 nr. 42.
Over de auteurs
Kees Breed en Fred Mangelaars zijn werkzaam als managementconsultant bij Cap Gemini, divisie Overheid.
13